Inhoudsopgave

12. ORGANISATORISCHE INBEDDING

Aan de hand van de beleidsachtbaan is in de voorgaande hoofdstukken geschetst over welke materie de corporatie moet nadenken, welke plannen zij moet opstellen en welke instrumenten zij kan inzetten om sturing te geven aan vastgoed gerelateerde besluiten waarbij zoveel mogelijk integratie nodig is tussen de maatschappelijke keuzen en effecten en de financiële keuzen en effecten.

Om sturing te kunnen geven is niet alleen inhoud nodig (beleid, plannen, instrumenten) en inzicht in de beschikbaarheid van financiële middelen, maar ook een robuuste organisatorische vorm en verankering. Daar gaat dit hoofdstuk over, waarbij we zowel naar de harde en zachte kanten van het organiseren kijken, dat wil zeggen de kant van structuren, systemen en processen en de kant van cultuur, leidinggeven en competenties. Het ontwerp van organisaties is immers volgens De Caluwé een resultante van zes harde èn zachte “ontwerpvariabelen”, te weten: structuur, cultuur, systemen, strategie, managementstijl en personeel (De Caluwé, 2005).

12.1. De organisatiestructuur

12.1.1 Processen

Hoofdproces en procesonderdelen

De beleidsachtbaan is een model voor een beleidsproces. Dit proces kan beschouwd worden als een hoofdproces in het bouwwerk van de organisatiestructuur en is in feite het beleidsmatige verlengstuk van het operationele kernproces (het exploiteren en realiseren van woningen). Het hoofdproces kan men uiteen leggen in een aantal procesonderdelen (zie tabel hieronder):

Procesonderdelen beleidsachtbaan

Het verkennen en analyseren van de  beleidsomgeving  en de woningmarkt

Het formuleren van ondernemingsdoelstellingen

Het opstellen van een portefeuilleplan en het formuleren van facetbeleid

Het evalueren van de effecten van het portefeuillebeleid

Het opstellen van complexplannen en plannen voor onderhoud en beheer

Het evalueren van de effecten van het complexbeleid

Het formuleren van wijkstrategieën

Het labelen van complexen

De corporatie dient deze procesonderdelen vervolgens te detailleren. Dat kan zowel in de vorm van een stroomschema als in de vorm van een tekstuele beschrijving. Hieronder is in figuur 64 een voorbeeld van een (globaal) stroomschema voor het opstellen van een portefeuilleplan opgenomen.

Figuur 64: procesonderdeel 'opstellen portefeuilleplan'

In de omschrijving van de procesonderdelen zullen niet alleen de beleidsproducten beschreven worden en de activiteiten die het beleidsproduct moeten voortbrengen, maar ook de functionarissen (functies) die een rol hebben in het proces. Allereerst de proceseigenaar, degene in de organisatie die verantwoordelijk is voor het goed en tijdig doorlopen van het betreffende onderdeel van het beleidsproces, voor de relatie met aanhakende processen voor de kwaliteit van het beleidsproduct en voor de eventuele bijstelling van het proces.

Planning- en controlcyclus

De procesonderdelen van de beleidscyclus moeten geïntegreerd worden in de planning- en controlcyclus van de onderneming. Dat betekent concreet het plaatsen van de hierboven genoemde procesonderdelen op de jaaragenda. De genoemde procesonderdelen leiden allemaal tot beleidsproducten: visies, plannen, evaluatierapporten en dergelijke. In de reguliere ‘going concern’ situatie zullen veel van die producten al bestaan. Het gaat dan niet op het opstellen van plannen, maar om het bijstellen ervan; niet om het formuleren van een visie, maar om het bijstellen. In figuur 65 is een voorbeeld opgenomen van een jaaragenda van een corporatie waarin de beleidscyclus volgens de beleidsachtbaan is opgenomen.

Figuur 65: jaaragenda P&C-cyclus

12.1.2 Functies en structuren

Het organogram bij woningcorporaties

De meest gebruikelijke structuur bij vooral kleine en middelgrote corporaties is een hiërarchisch opgezet lijn – stafmodel met drie lijndiensten of afdelingen (zie figuur 66). In de beleidscyclus woog van oudsher de stem van de financiële en technische afdelingen het zwaarst. De invloed van de afdeling Woondiensten is versterkt toen in de negentiger jaren, enkele jaren na de verzelfstandiging van de corporatiesector, de maatschappelijke druk toenam om meer klantgestuurd te werken en beleid te maken. Het besef dat de financiële positie van het allergrootste deel van de corporaties in die tijd geruststellend was te noemen, zal een belangrijke bijdrage aan die omslag in denken geleverd hebben.

Figuur 66: standaard organogram

De sterkere positie van Woondiensten heeft de onderlinge relatie tussen de drie traditionele diensten bij veel corporaties veranderd. In plaats van een gelijkwaardige positie in de hiërarchie, uitmondend in een coördinatierol voor het MT waarin de drie afdelingshoofden zitting hebben, is de afdeling Woondiensten opdrachtgever geworden voor Technische zaken, dat daardoor meer een stafpositie krijgt of de positie van een zelfstandige unit (het zogenaamde woondienstenmodel).

Ook Financiële zaken heeft een stafpositie gekregen en is vaak gesplitst in een afdeling financieel beleid (en treasury) en een afdeling financiële administratie. Vaak is de afdeling Woondiensten omwille van het verkleinen van de afstand tot de klant, gesplitst in rayons, al dan niet met een eigen rayonkantoor. Deze laatste tendens zet zich door bij corporaties die de kwaliteit van de wijkontwikkeling centraal hebben gesteld. De grotere klantgerichtheid heeft daarnaast een impuls gekregen van de technologische ontwikkelingen die het een dienstverlener, die de corporatie ook is, mogelijk maakt om de klantprocessen veel beter te laten aansluiten op de wensen van de klant. Interactieve internetsites en apps voor de smartphone vormen hier het meest aansprekende voorbeelden van. Die ontwikkelingen brengen soms ook met zich mee dat er een aparte, op een callcentrum gelijkende, afdeling (of zelfstandige unit) is opgericht. Zie verder figuur 67.

Figuur 67: het woondienstenmodel

Het taakveld van de afdeling Woondiensten is bij veel corporaties in de loop van de tijd ook sterk verbreed. De schaalvergroting in de sector speelt in de vormgeving van de organisaties natuurlijk ook een grote rol. Vooral corporaties die in meer dan één marktgebied actief zijn, hebben de organisatie opgeknipt in verschillende bedrijven. Daarbij is de verdeling van taken en bevoegdheden tussen de holding en de bedrijven een punt van aandacht.

De sterke focus op het klantgestuurd werken lijkt over zijn hoogtepunt heen te zijn, wat overigens niet wil zeggen dat corporaties het minder belangrijk vinden. Het is meer dat de maatschappelijke opgaven die uitstijgen boven het niveau van de individuele klant, (steeds) meer nadruk kregen. Te denken valt aan productieopgaven (herstructurering, nieuwbouw), aan extramuralisering, aan duurzaamheid etc.. Bij enkele corporaties heeft dat geleid tot een alternatieve structuur, bijvoorbeeld één waarbij er naast een afdeling ‘klant’ ook een afdeling ‘vastgoed’ of ‘stad’ is opgericht.

Sinds 2015 is de splitsing van het corporatiebedrijf in een ‘toegelaten’ entiteit (DAEB) en een commerciële (niet-DAEB) een feit. In enkele gevallen – bij een juridische splitsing – voor de juridische structuur; in de meeste gevallen voor de organisatorische. Aparte afdelingen (of enkele medewerkers) zijn verantwoordelijk voor de exploitatie van commercieel vastgoed zoals geliberaliseerde of te liberaliseren huurwoningen en bedrijfsonroerend goed. Deze functies vragen deels om andere competenties en een andere bedrijfscultuur dan de vergelijkbare functies in het DAEB-deel. Ook maatschappelijk onroerend goed vergt specifieke kennis en dus gespecialiseerde medewerkers.

Algemeen bedrijfsfunctiemodel

Voor een vertaling van de beleidscyclus naar een algemene, wenselijke structuur grijpen we terug naar enkele grondslagen; om te beginnen naar de driedeling ‘mensen, stenen, geld’ en daaraan verbonden naar de constatering dat een woningcorporatie zowel een dienstverleningsorganisatie, een productieorganisatie als een beleggingsmaatschappij is. Daarbij geldt het fundamentele uitgangspunt dat in de sturende functie, dus ook in de structuur van de organisatie de twee rollen van het vastgoed (‘drager’ van de woondienst en ‘houder’ van het kapitaal) niet volledig van elkaar gescheiden kunnen worden! Dat betekent concreet dat de functionaris die verantwoordelijk is voor het één ook verantwoordelijk is voor het ander. Concreet: het bestuur stelt zowel de normen vast voor het financieel rendement als voor het maatschappelijk rendement. Het management dat verantwoordelijk is voor het behalen van het beoogde financiële rendement is ook verantwoordelijk voor het behalen van het maatschappelijk rendement. Impliciet noemden we al een tweede fundamenteel uitgangspunt: het bestuur normeert beide vormen van rendement en het waardemanagement (portefeuillemanagement en asset management) realiseert beide vormen van rendement. Het bestuur bekleedt dus zowel de rol van financier als van maatschappelijk opdrachtgever.

Zowel het bestuur als het management omringt zich met ondersteunende en uitvoerende functies (organisatie-eenheden). Het bestuur steunt aan de ene kant op kennis en kunde op het vlak van financieel beleid en treasury voor zijn financieringsrol, aan de andere kant op kennis en kunde op het vlak van woningmarkt, woonbeleid en maatschappelijke ontwikkelingen. Er is een overlap tussen beide ondersteunende eenheden voor wat betreft de kennis van conjunctuur en economie.

Het waardemanagement heeft ook een aantal ondersteunende eenheden nodig: aan de ene kant eenheden voor administratie en voor facility (huisvesting, ICT, materieel), aan de andere kant inhoudelijk georiënteerde eenheden voor voorraadbeleid en research en development. Het management zal zich ook beroepen op uitvoerende eenheden die naar wens intern aanwezig zijn of via uitbesteding extern gezocht worden. Het betreft eenheden voor sociaal beheer en verhuur (het ‘oude’ woondiensten), vastgoedbeheer en vastgoedontwikkeling.

Al deze uitgangspunten leiden tot een structuur die in figuur 68 is uitgebeeld. Wat ons betreft kan deze structuur doorgaan voor het algemene bedrijfsfunctiemodel voor de woningcorporatiesector.

Figuur 68: het bedrijfsfunctiemodel voor de woningcorporatie

In feite vormt deze structuur een uitwerking van het woondienstenmodel. Met dien verstande dat er nadrukkelijker een rolonderscheid bestaat tussen bestuur en management. Natuurlijk is het zo dat de feitelijke invulling sterk afhankelijk is van vooral de omvang van de organisatie. In kleine organisaties zullen vooral de inhoudelijke ondersteunende en uitvoerende eenheden vaak samensmelten met lijnfuncties in de centrale managementeenheid. Soms zullen ook de bestuursondersteunende eenheden samensmelten met de eenheden die het management ondersteunen. In grote organisaties die in meer marktgebieden werkzaam zijn, zal er sprake zijn van meer managementeenheden, bij voorkeur tenminste één per marktgebied.

Maar waar past de beleidsachtbaan in het bedrijfsfunctiemodel? Dat is tenslotte de vraag die centraal staat in dit hoofdstuk. De normering van het financiële en maatschappelijk rendement (verantwoordelijkheid van het bestuur) valt samen met de top van de beleidsachtbaan en komt tot uitdrukking in outcomedoelstellingen en outputdoelstellingen en in de financiële randvoorwaarden. Ook de evaluatie van het strategisch beleid behoort tot deze verantwoordelijkheid. De waardecreatie (financieel en maatschappelijk) omvat in arbeidstermen gezien een groot deel van de beleidsachtbaan: het opstellen van het portefeuilleplan en van wijkplannen, het bepalen van de complexkaders, het opstellen van complexplannen en programma’s (van eisen) voor investeringen en het evalueren van de performance van de complexen. De operationele eenheden zijn verantwoordelijk voor de vertaling van de complexplannen in uitvoeringsplannen (meerjaren onderhoudsplan, sociaal beheerplan enzovoorts) en voor de uitvoering zelf. In figuur 68 de beleidsachtbaan opgenomen.

Uit dit bedrijfsfunctiemodel volgt een aantal discussiepunten, los van het fundamentele uitgangspunt waar deze paragraaf mee begon (de integrale verantwoordelijkheid ten aanzien van het financiële en maatschappelijke rendement). Ten eerste zal ook in grote(re) corporaties het strategisch voorraadbeleid vaak in een centrale stafafdeling direct onder het bestuur zijn ondergebracht. Dat hangt ook samen met de definitie van het begrip strategisch voorraadbeleid of –beheer. Doorgaans valt vrijwel de gehele beleidsachtbaan onder dat begrip, dus ook het opstellen van complexplannen, hoewel dat in wezen geen strategische activiteit genoemd mag worden. Voorstelbaar is dat een dergelijke strategieafdeling het mandaat van het bestuur krijgt om inhoudelijke opdrachten te verstrekken aan het waardemanagement. Het bezwaar hiervan is tweeërlei: het ondernemerschap in het waardemanagement wordt niet geprikkeld en de strategieafdeling heeft minder voeling met de operationele consequenties van het beleid. Op het ondernemerschap komen we in paragraaf 12.2.1 nog terug. Het tweede discussiepunt betreft de verantwoordelijkheid van het bestuur. In het getoonde bedrijfsfunctiemodel staat het bestuur op (enige) afstand van de uitvoering (beheer en ontwikkeling). Formeel is dat zo, maar vooral in kleine(re) organisaties moeten we die afstand relativeren; het waardemanagement zit vrijwel altijd met de bestuurder in hetzelfde MT en het aantal medewerkers is betrekkelijk klein, gemiddeld 1 medewerker op zo’n 100 woningen dus in een middelgrote corporatie om en nabij 100 medewerkers. Dat is voor een betrokken en geïnteresseerde bestuurder prima te overzien. Het is dan ook in onze optiek vooral een attitudekwestie. Dat geldt ook voor de grote organisaties met meer vestigingen. Belangrijk is te bedenken dat de bestuurder ook werkgever is en direct leidinggevend aan de waardemanagers. In die rol mag van de bestuurder ook het principe van het MBWA (management by walking around) verwacht worden.

Portefeuillemanagement en asset management

De term waardemanagement is als hulpmiddel bedacht ten behoeve van de discussie in de vorige paragraaf. In de huidige praktijk gaat het om het portefeuillemanagement en het asset management. Het portefeuillemanagement is een term die tijdens de vorige uitgave van Mensen Stenen Geld 2.0 al bijna ingeburgerd was.  Dat geldt niet voor het asset management. Die term – of liever gezegd die functie – is pas na 2013 in zwang geraakt.

In de hoofdstukken 2 t/m. 5 is uitvoerig beschreven wat het portefeuillemanagement allemaal inhoudt. Bij een grote(re) woningcorporatie is hier een team voor verantwoordelijk. Naast de portefeuillemanager maken een woningmarktonderzoeker, een beleidsmedewerker (verantwoordelijk voor het facetbeleid) en iemand met verstand van financiën vaak deel uit van zo’n team en soms ook iemand die voor wijkvisies en -plannen verantwoordelijk is. De portefeuillemanager is verantwoordelijk voor een optimale samenstelling (en dus ook voor een optimale transformatie) van de vastgoedportefeuille, gegeven alle exogene ontwikkelingen (waaronder vooral de woningmarktontwikkelingen), de volkshuisvestelijke doelstellingen en de financiële randvoorwaarden.

In 2009 verscheen een dissertatie met als titel “Het lange koord tussen portefeuillebeleid en investeringen van woningcorporaties”. Nico Nieboer beschreef daarin het veel voorkomende fenomeen dat de beide cycli van de Beleidsachtbaan bij veel woningcorporaties van elkaar losgeraakt waren. En soms nog steeds zijn. Concreet betekent het dat de activiteiten op complexniveau niet altijd afgestemd zijn op het portefeuillebeleid en / of dat het portefeuillebeleid onvoldoende rekening houdt met de situatie in en verwachtingen over vastgoedcomplexen. Het verknopen van beide beleidscycli van de beleidsachtbaanis de essentie van het asset management is gaan heten.

Het asset management is een essentiële functie in het beleidsproces en heeft drie belangrijke kenmerken. Ten eerste is het een integrale functie. Het is een misverstand dat een asset manager zich uitsluitend – of vooral – met de financiële performance van het vastgoed bezig dient te houden. Het gaat ook – en in feite vooral – om de volkshuisvestelijke performance. Ten tweede – en dat hangt met het eerste samen – is de asset manager niet per se een vakspecialist maar een combinatie van een liaisonmanager (‘verbindingsofficier’) en een beleidsadviseur. Die combinatie volgt uit de functie: de asset manager bereidt te nemen besluiten over (investeringen en andere maatregelen in) complexen voor. Je kunt nog een stap verder gaan wat bevoegdheden: te overwegen is om de asset manager als interne opdrachtgever te zien van de afdeling Wonen en de afdeling Vastgoed. Dat leidt wel tot een andere hiërarchie in de organisatie.

Ten derde gaat het bij het asset management over een functie en – nog een misverstand – niet per se over een enkele persoon. Het asset management kan ook vorm krijgen binnen een groep van medewerkers die met enige regelmaat bij elkaar komen om de situatie in complexen te bespreken en besluiten voor te bereiden. Dat werkt alleen als er waterdichte afspraken zijn over wie de procesverantwoordelijke is en wie het inhoudelijke werk voor zijn of haar rekening neemt. Die procesverantwoordelijke zou je de asset manager kunnen noemen. De inhoudelijke taken omspannen meerdere disciplines; het gaat immers om zowel de financiële als de volkshuisvestelijke performance van complexen. Die inhoudelijke taken kan een asset manager voor zijn of haar rekening nemen, maar die kun je dus ook bij andere collega’s beleggen.

Cruciaal is de relatie tussen het portefeuillemanagement en het asset management. Beslissingen op complex- of projectniveau dienen – het is een open deur – afgestemd te worden op het portefeuillebeleid en vice versa. Beide managers dienen elkaar dus met regelmaat op te zoeken; dan helpt het als ze deel uitmaken van hetzelfde team bij de corporatie. Dat mag en moet af en toe best schuren omdat belangen op complexniveau soms tegenstrijdig zijn aan portefeuilleniveau. Bij kleine(re) corporaties zullen de beide functies overigens vaak door een en dezelfde persoon vervuld worden.

Tot slot, het staat hierboven impliciet vermeld: het asset management vraagt ook betrokkenheid bij projectontwikkeling. Het door de ontwikkelaar vormgegeven complex komt immers in de portefeuille (de asset) van de asset manager terecht die de asset langjarig moet beheren. Niet meer dan logisch dat de asset manager invloed heeft op de ontwikkeling van het complex (of – zie hierboven – als interne opdrachtgever functioneert).

12.2. Cultuur en competenties in de organisatie

12.2.1 Cultuur: (maatschappelijk) ondernemerschap en leiderschap

Het ontwikkelen van de juiste structuren, werkwijzen en ondersteunende systemen en instrumenten, kortom de harde kant van organiseren, is een noodzakelijke maar geen afdoende voorwaarde om de toepassing van de beleidscyclus tot een structureel succes te maken. Er bestaat ook een zachte kant van organiseren: cultuur, leiderschap, competenties.

De gangbare en gewenste cultuur bij woningcorporaties; veranderingsproces

Aldert Dreimüller heeft al wat langer geleden een corporatie specifiek cultuurmodel gepresenteerd (Dreimüller, 2007). Hij onderscheidt de zogenaamde 4ling (incl. de focus van het cultuurtype):

Procescultuur

regels en procedures

Taakcultuur

creativiteit en innovatie

Teamcultuur

medewerker en klant

Doelcultuur

realisatie van doelstellingen

Zoals voor al dergelijke indelingen geldt: in een organisatie is altijd een mix van typeringen te onderkennen. Vaak hebben afdelingen hun eigen, soms weerbarstige cultuur. Niettemin kan men in iedere organisatie accenten waarnemen. Het onderzoek van Dreimüller onder 136 woningcorporaties bracht aan het licht dat de teamcultuur en de taakcultuur het meest voorkomen; de doelcultuur het minst. Opmerkelijk gezien het sterke accent dat de maatschappelijke omgeving momenteel legt op de doelgerichtheid van maatschappelijke ondernemingen.

Is er naar aanleiding van deze laatste opmerking iets te zeggen over de gewenste cultuur bij woningcorporaties? Ja en nee. Veel auteurs, waaronder Hofstede, geven aan dat er geen ‘goede’ cultuur bestaat. De meest effectieve cultuur is situationeel bepaald, waarbij geldt dat een bepaalde cultuur die goed is voor het ene doel van de organisatie, verkeerd (niet effectief) kan zijn voor een ander organisatiedoel. Het is evenmin zo dat een sterke (uitgesproken) cultuur altijd beter is dan een zwakke. Een zwakke cultuur kan in ieder geval sneller beïnvloed worden als dat nodig is. Aan de andere kant stelt Dreimüller terecht dat corporaties, om maar op die groep van organisaties te focussen, moeten leren om meer doelgericht te zijn, al was het maar omdat de maatschappij een dergelijke attitude nadrukkelijk verlangt vanwege het feit dat corporaties maatschappelijk kapitaal beheren en laten renderen. Misschien is het beter om over een goede balans van cultuurdimensies te spreken in plaats van over een goede cultuur.

De professionalisering van het beleidsproces vergt een cultuurbalans waarbij in ieder geval voldoende aandacht moet zijn voor de doelcultuur en de procescultuur. De doelcultuur is nodig om effectief beleid te formuleren èn te realiseren; de procescultuur is nodig om het beleidsproces te verankeren en efficiënt in te richten. Maar de doelcultuur en de procescultuur kunnen op gespannen voet komen te staan. Procesvereisten kan men immers bij doelgerichte activiteiten als belemmering zien. Een zelfde spanning is overigens ook voorstelbaar tussen de teamcultuur en de procescultuur. De corporatie dient niet alleen haar volkshuisvestelijke doelstellingen, maar ook haar individuele klanten. Zeker als je bedenkt dat een corporatie vaak met de meest kwetsbare mensen als huurder of woningzoekende te maken heeft. Creativiteit en innovatie (de kenmerken van een taakcultuur) kunnen nog binnen de organisatie als geïsoleerde bezigheden beschouwd worden, die, hoe weinig gestructureerd ze ook zijn, weinig of geen relatie hoeven hebben met het kernproces. Het gevaar is dan groot dat het ondernemerschap dat sterk met de taakcultuur verbonden is, beperkt blijft tot een select groepje stafleden.

Met andere woorden het beleidsproces, de beleidsachtbaan, vraagt ten aanzien van de cultuur van de organisatie dus om een goede balans tussen de vier oriëntaties of dimensies, tussen effectiviteit en efficiency, tussen de interne focus en de externe focus, tussen ondernemerschap en control. Die balans moet dus ook te vinden zijn tussen de cultuurdragers in de organisatie. Maar toch; zo goed als in het schema van ‘mensen, stenen, geld’ oftewel ‘outcome, output, input’ de outcome richtinggevend is en de input randvoorwaardelijk, moeten in de balans tussen de cultuurdimensies de procescultuur, de teamcultuur en de taakcultuur uiteindelijk toch dienstbaar zijn aan de doelcultuur die nauw verbonden is met het maatschappelijk ondernemerschap en de daaruit voortvloeiende dienstverlening.

Een dergelijk concept van een cultuurbalans roept overigens weer nieuwe vragen en kanttekeningen op. Bijvoorbeeld de kanttekening dat de meer uitgesproken dragers van verschillende culturen elkaar in het werk flink kunnen irriteren (allergieën kunnen opwekken), wat de effectiviteit van het dagelijks handelen schade kan berokkenen.

Het inrichten van het beleidsproces (met inhoud, werkwijzen en instrumenten) is een goede aanleiding om te werken aan de eventuele verbetering van de cultuurbalans. Het proces slaat niet alleen per definitie bruggen tussen de verschillende afdelingen in de organisatie en hun competenties (techniek, financiën, woondiensten), maar ook tussen de daaraan verbonden culturen. Dat betekent dat de corporatie in het inrichtingsproces veel aandacht aan cultuurverschillen moet besteden en dus ook aan allerhande vormen van communiceren om waarden, rituelen en symbolen aan elkaar te tonen en wellicht over te dragen.

12.2.2 Competenties, leren en innoveren; kennismanagement

Bij het professionaliseren van de beleidscyclus bij woningcorporaties is niet alleen de harde kant belangrijk, maar, zoals we hiervoor zagen, ook de cultuur van de organisatie. Een derde kant heeft betrekking op de competenties in en het leer- en innovatievermogen van de organisatie. Daarbij is het begrip kennis van belang; kennis stroomt als het goed is als bloed door de organisatie om ervaring, vaardigheden en attitude te voeden.

Bertrams onderscheidt de volgende soorten kennis:

  • bedrijfskennis: kennis over missie, visie, strategie en doelen van de organisatie
  • marktkennis: kennis over de markten waarin de onderneming opereert
  • vakkennis: kennis van het productieproces, wet- en regelgeving etc.
  • klantkennis: kennis van de individuele klantwensen en gedragspatronen

De introductie en implementatie van een procesmodel als de beleidsachtbaan bij woningcorporaties biedt goede kansen om het leren in en van de organisatie een impuls te geven en, hand in hand daarmee, de kennishuishouding in de organisatie te verbeteren. Die kansen doen zich om een aantal redenen voor. Ten eerste is de beleidscyclus, vanzelfsprekend, een kennisintensief proces dat zowel de denkers als de doeners in de organisatie moet mobiliseren. Die laatste groep vooral omdat zij beschikt over een grote hoeveelheid relevante en expliciet te maken ervaringskennis die nodig is om de strategische lus in het proces te verbinden met de operationele lus. Ten tweede heeft de beleidscyclus een sterke coördinerende functie tussen de traditionele vakgebieden in de corporatie: techniek, financiën en (ver)huurzaken. Deze verticale en horizontale verbindingen stimuleren het bouwen aan een gemeenschappelijke visie en het teamleren. Daarnaast daagt de beleidscyclus uit tot een inhoudelijke verdieping en dus tot het ontwikkelen van meesterschap en wellicht tot het relativeren van ingesleten persoonlijke denksjablonen. Ten vierde tenslotte versterkt het cyclisch karakter van de beleidscyclus het leereffect. Iedere cyclus is ten dele een herhaling en oefening baart kunst.

Als Dreimüller gelijk heeft met zijn constatering dat bij corporaties momenteel de team- en taakculturen overheersen en als Bertrams’ bewering klopt dat de taakcultuur weliswaar medewerkers leergierig maakt, maar ook het gevaar kent dat kennis onderling onvoldoende gedeeld wordt, is het zaak voor (veel) corporaties om de overige cultuurdimensies niet uit het oog te verliezen. De teamcultuur is nodig om van kennis gedeelde kennis te maken, de doelcultuur is nodig om de kennisvergaring te richten en de procescultuur is nodig om de kennis te borgen in de mensen en in de systemen van de organisatie.

Het mag geen verbazing wekken dat in de beleidscyclus alle soorten kennis die Bertrams benoemt uitgebreid aan de orde komen. Beleidsvorming mag uiteraard niet eenkennig zijn. Goed om te bedenken dat bedrijfs- en marktkennis vooral (maar zeker niet uitsluitend) verbonden zijn met de strategisch-tactische beleidscyclus van de beleidsachtbaan en de vakkennis en klantkennis vooral met de tactisch-operationele beleidscyclus.

Kortom, de beleidsachtbaan fungeert als interventiemiddel zowel ten aanzien van het werken aan de cultuurbalans  (paragraaf 12.2.2) als ten aanzien van het leerproces in en van de organisatie. Maar het omgekeerde geldt ook: voldoende leervermogen is een voorwaarde voor het succesvol implementeren van het beleidsmodel. Als het leervermogen beperkt is, dient de inrichting van de beleidscyclus, in ieder geval in eerste aanleg, bescheiden van omvang en diepgang te zijn. Daarbij geldt dat het beter is om een of twee keer de cyclus snel, maar oppervlakkig te doorlopen, dan te verzanden in details of te sterven in schoonheid. De corporatie zal dan echter ook het leren leren (oftewel het meta-leren) moeten agenderen. In ieder geval is het raadzaam om het implementatietraject te vergezellen van een leer- of opleidingsplan met dien verstande dat het implementatietraject al een belangrijk deel van de opleiding is en dus een brede betrokkenheid van medewerkers vraagt.

Share on twitter
Share on linkedin
Share on email
Share on print
Share on whatsapp