Inhoudsopgave

15. AAN DE SLAG

In de hoofdstukken 2 t/m. 9 zijn, volgens het procesmodel van de beleidsachtbaan, alle stappen in het beleidsproces bij woningcorporaties aan de orde gekomen. Die hoofdstukken zijn allemaal sterk inhoudelijk van aard. Dat geldt ook voor de hoofdstukken 10 t/m. 13 waarin de verankering van de beleidscyclus in de organisatie beschreven staat. Maar het beleidsproces kent niet alleen inhoud; het is een proces, een reeks van handelingen in een bepaalde, geplande volgorde. Het procesmodel van de beleidsachtbaan beschrijft de stappen in het proces op een relatief abstract niveau, bijvoorbeeld ‘het formuleren van doelstellingen’. Maar dat is nog niet het niveau van een instructie die vertelt welke concrete handelingen verricht moeten worden.

Met dit digitale boek pretenderen we geenszins om een overzicht van concrete handelingen in het proces te geven. Integendeel, vooral inhoudelijke methoden, instrumenten en modellen ter ondersteuning van het beleidsproces en die concrete handelingen komen aan bod. Maar in het deel waarin de praktijk centraal staat, moet natuurlijk ook een hoofdstuk over concrete activiteiten van beleidsvorming opgenomen zijn.

Het hoofdstuk valt in twee delen uiteen:

  1. Een beschrijving van het concrete proces van activiteiten. De beschrijving is gegoten in de vorm van tips. Eén van de tips is een concreet stappenplan voor degenen die morgen aan de slag willen met de beleidsachtbaan.
  2. Een beschrijving van enkele instrumenten die de beleidsmedewerker of de manager behulpzaam kunnen zijn in het proces van beleidsvorming.

15.1. Vandaag beginnen, maar hoe?

Het voordeel van de beleidsachtbaan boven de achtbaan op de kermis is, dat je op elk moment op een willekeurige plek in de beleidsachtbaan kan instappen. Bovendien kun je het tempo (en het detailniveau) waarmee je het procesmodel doorloopt aan je eigen situatie en wensen aanpassen. Instapplaats en tempo zul je laten afhangen van de situatie in je eigen organisatie: wat is er al wel en wat niet, met welke mensen moet ik het doen, hoeveel tijd kunnen we ons gunnen? Als er nog weinig beleid is, zal het volledige bouwproces (van de beleidsachtbaan) in een middelgrote corporatie enkele jaren in beslag kunnen nemen. Maar laat u zich daardoor niet terugschrikken, want er zijn wel degelijk tussentijdse resultaten te boeken. We zullen proberen de lezer hiervan te overtuigen door veertien tips te noteren.

 

1) De eerste tip die we kunnen geven is dan ook om met behulp van een (zelf)scan of met iets vergelijkbaars te bepalen wat de huidige stand van zaken is ten aanzien van beleid, plannen en organisatorische inbedding. Afhankelijk van de uitkomst van de scan (zie als voorbeeld van een resultaat figuur 711Het gemiddelde betreft de uitkomst van de zelfscan onder een groot aantal corporaties.) kan de corporatie bepalen waar de belangrijkste leemten zitten en welke onderwerpen van beleid of planvorming de hoogste prioriteit moeten krijgen. Het verdient de voorkeur om de scan uit te voeren en de resultaten ervan te bespreken met een brede kring van managers. Zij zijn het immers de sleutelfiguren bij de realisatie van het beleid.

Figuur 71: Uitkomsten zelfscan kwaliteit vastgoedsturing

2) Als een corporatie de beleidscyclus voor de eerste keer gaat doorlopen, maakt het niet zo veel uit waar de start van de beleidscyclus plaatsvindt; in de complexcyclus of in de portefeuillecyclus, bij het formuleren van kaders of bij het meten van prestaties. Toch hebben we wel een volgorde van voorkeur in gedachten. In onderstaande tabel hebben we een haalbare planning voor een middelgrote corporatie beschreven. Daarbij kan een aantal werkzaamheden parallel verlopen. Uiteraard hangt de doorlooptijd af van de beschikbaarheid van reeds vastgesteld beleid, onderzoeksmateriaal, de kwaliteit van data en systemen et cetera. Niettemin geeft de tabel een aardige indicatie. Na de eerste volledige cyclus (met in het voorbeeld een doorlooptijd van 12 maanden) moet de corporatie de stappen afstemmen op de reguliere planning- en controlcyclus. Tussen vierkante haakjes staan de stappen die bij de uitleg van de beleidsachtbaan in hoofdstuk 1 genoemd zijn (figuur 6).

Stap

Volgt op

Fase

Maand

Activiteit

Toelichting

1

1

1

Zelfscan

Bij voorkeur de eerste activiteit; op grond daarvan een plan van aanpak (projectplan) opstellen

2

1 [1]

2

2-4

Omgevingsverkenning, marktanalyse

Doorlooptijd afhankelijk van de beschikbare marktgegevens. Enkele maanden is reëel indien uitbesteding van marktonderzoek nodig is.

3

2 [2]

 

4

Formuleren strategische keuzen en doelstellingen

Soms is een aanscherping of herijking van het ondernemingsplan nodig.

4

3 (inventarisatie kan eerder starten) [3]

 

2-5

Opstellen portefeuilleplan

Te beginnen met inventarisaties (eigen portefeuille en investeringsplannen, maar ook die van andere partijen waaronder de gemeente). Analyses en conclusies vinden plaats na het formuleren van doelstellingen (stap 3).

5

3 (inventarisatie kan eerder starten) [3]

 

2-5

Facetbeleid (huurbeleid, kwaliteitsbeleid)

Te beginnen met een inventarisatie van huidig beleid. Vervolgens desgewenst nieuwe uitgangspunten formuleren, financieel doorrekenen en vaststellen. In deze fase lukt dat alleen op hoofdlijnen! 2Een gedetailleerde uitwerking van met name het kwaliteitsbeleid vergt een veel langere doorlooptijd, bijvoorbeeld omdat er soms nieuwe opnamen van het vastgoed nodig zijn.

6

1 [11]

 

2-5

Inrichting, vulling en analyse van de complexmonitor

Doorlooptijd is sterk afhankelijk van beschikbaarheid van gegevens.

7

1 [5]

 

2-5

Wijkanalyses

De globale variant zoals beschreven in paragraaf 8.3

8

4, 5, 6 en 7 [7]

3

6-7

Opstellen complexkaders en toets aan portefeuillekaders en wijkvisies; eventuele bijstelling complexkaders

Betreft het kruispunt van de beleidsachtbaan (strategie en positionering). Doorgaans zullen één of twee bijstellingsronden voldoende.

9

8 [3+7]

 

7

Opstellen meerjaren investeringsplan (MIP)

Voor verkoop, renovatie, sloop en nieuwbouw. Het resultaat van stap 8 is de bron.

10

8 en 9 [3+7]

 

8

Globale financiële doorrekening; eventuele bijstelling complexkaders en MIP

Ook hier is doorgaans zijn één of twee bijstellingsronden voldoende.

11

5 en 10 [8]

4

9-10

Uitwerking complexkaders in meerjaren onderhouds- en beheerplannen (MJOR)

Doorlooptijd is afhankelijk van het aantal complexen dat een strategiewijziging ondergaat. Tevens afhankelijk van de mate van uitwerking van het facetbeleid.

12

10 [8]

 

7-10

Opstellen complexplannen

Uiteindelijk komen de resultaten van de stappen 8, 9 en 11 in het complexplan terecht.

13

8

 

7

Bespreken organisatorische inbedding

De discussie kan eventueel eerder plaatsvinden, maar aan te raden is om van de ervaringen van (een groot deel van) de eerste doorloop (fase 2) gebruik te maken.

14

10 en 11

 

11-12

Opname MIP, MJOR en beheerplan in de begroting.

Zie ook de noot bij activiteit 5.

15

8 [6]

5

11-12

Inrichten van een prestatiemeter voor het portefeuilleplan

Gekoppeld aan de strategische doelstellingen. Eventueel in te richten in het kader van een ondernemingsplan (in de vorm van bijvoorbeeld een Balanced ScoreCard). De vulling vindt plaats in cyclus 2.

3) Bedoeld als wijze les. Daal niet te snel af in details. Pas de zogenaamde Wet van Pareto toe: 80% van het resultaat is te boeken in 20% van de inspanning. Die 20 resterende procenten zijn wellicht belangrijk, maar komen in de volgende cycli wel aan bod. Het voordeel van een snelle eerste cyclus is, dat de organisatie snel een overzicht van het geheel krijgt en een praktisch gevoel krijgt bij de leemten die de scan aan het licht heeft gebracht.

 

4) Als de scan oplevert dat er aan de beleidscyclus nog het nodige moet verbeteren, maak de verbeteractiviteiten dan onderdeel van een verbeterproject. Een project is afgerond in tijd en inzet, kent een verantwoordelijk projectleider en een opdrachtgever, bijvoorbeeld het MT, aan wie verantwoording afgelegd moet worden. Kortom de aansturing van een project garandeert tot op zekere hoogte een tijdig en bevredigend resultaat. Bij het project dienen sleutelfiguren betrokken te worden die de horizontale en verticale coördinatie kunnen en moeten verzorgen. Horizontaal tussen de fineuten, techneuten en dienstverleners in de organisatie; vertikaal tussen de operationele, tactische en strategische laag. De projectleider is bij voorkeur een MT-lid of een beleidsmedewerker, die functionele aansturingbevoegdheid van het MT gekregen heeft.

 

5) “Elk voordeel heb z’n nadeel” om een bekend voetballer maar eens te citeren. Dat geldt ook voor een projectmatige aanpak. Het nadeel is dat de beleidscyclus staat voor een continu proces dat deel vormt van de reguliere planning- en controlcyclus. Het project moet dus op enig moment ‘going concern’ gebracht worden. De lagen van verankering (zoals besproken in de hoofdstukken 10 t/m. 13) vervullen een cruciale rol bij het succesvol realiseren van die omslag van project naar regulier proces. Dus de tip is: beëindig de status van project niet, voordat de voorwaarden voor verankering zijn gecreëerd. Sleutelwoorden daarbij zijn: draagvlak, verantwoordelijkheden, procedures, informatisering.

6) Wat dat laatste betreft, daar gaat deze tip over. Beleid- en planvorming bij de woningcorporatie (maar waar niet) is een gegevens- en informatie-intensief proces. Het gaat daarbij om tweerichtingsverkeer: de beleidsmakers maken intensief gebruik van de gegevens die uit allerhande basisprocessen voortvloeien. Bijvoorbeeld en vooral gegevens vanuit het verhuurproces, het beheerproces en vanuit het onderhoudsproces. Vervolgens moet al het beleid en moeten alle plannen weer vastgelegd worden op een zodanige manier dat iedereen in de organisatie een en ander makkelijk kan vinden. Dat is de richting terug en vaak een stiefkindje in het proces. Besteedt aan de vastlegging van beleid èn aan de communicatie over het beleid veel aandacht.

 

7) Overal en nadrukkelijk ook laag in de organisatie is kennis aanwezig die waarschijnlijk nooit geregistreerd zal worden en opgeslagen in databases. Het gaat om ervaringskennis bijvoorbeeld over sociale situaties in buurten, over bijzondere technische details van woningen, over keuzen, besluiten, ambities en mislukkingen in het verleden. Het is een kunst om die kennis in de beleidscyclus continu aan te boren. Dergelijke kennis verrijkt het beleid en de plannen. Bovendien wordt die kennis in het proces gedeeld met anderen, zodat ze niet met het vertrek van die ene medewerker verloren gaat. Dat kan alleen als de kennisdragers in het proces (project) betrokken worden.

 

8) Het gedisciplineerd volgen van de beleidscyclus zorgt ervoor dat de corporatie zichzelf verplicht om de beleidscyclus ook te sluiten. Dat klinkt als een open deur, maar helaas wordt toch al te vaak de stap van evalueren en beleid bijstellen overgeslagen. Een bijkomstig voordeel van deze stap is dat eventuele vaagheden met betrekking tot de doelstelling duidelijk aan het licht komen. De corporatie kan zichzelf wat betreft discipline een handje helpen door de beleidscyclus zo snel mogelijk in de jaaragenda van de planning- en controlcyclus op te nemen (zie ook tip vier). In die jaaragenda vind je twee belangrijke mijlpalen om bij aan te sluiten: de begroting en de jaarverslaglegging.

 

9) Dan de volgende tip: waar zij de cyclus ook betreedt, vroeg of laat loopt de corporatie tegen de vraag op welke aanpassingen van de portefeuille nodig zijn om de toekomstige marktvraag adequaat te kunnen bedienen. Het verrichten van een goed marktonderzoek is specialistisch werk. Maar weinig corporaties hebben een dergelijke specialist in huis. Dat hoeft ook, want het is beter om zo’n marktanalyse eens in de drie of vier jaar samen met collega corporaties en gemeente(n) extern te laten verrichten. Dat gebeurt in de praktijk ook steeds vaker. Zaak is wel dat de corporatie eisen stelt aan de analyse en de aard van de uitkomsten die het voor haar mogelijk maakt om de toekomstige, gewenste portefeuille te kunnen definiëren en af te zetten tegen de huidige portefeuillesamenstelling. Denk daarbij na over bijvoorbeeld de indeling in prijsniveaus, woningtypologieën, woonmilieutyperingen en wijken en buurten.

 

10) Op wijkniveau is samenwerking al veel vanzelfsprekender. Ook als het gaat om gezamenlijk onderzoek en gezamenlijke planvorming. Voor veel corporaties is het opstellen van wijkvisies en plannen soms een nieuwe activiteit. Deze tip kan kort zijn: ook op wijkniveau zoeken naar mogelijkheden voor gezamenlijk onderzoek en planvorming.

 

11) Hierboven kwamen de ondernemingsdoelstellingen en de omgevingsverkenning al aan de orde. Het zijn onderwerpen die ook in een ondernemingsplan of bedrijfsplan uitgebreid behandeld worden. Als de corporatie beschikt over een ondernemingsplan waarvan de houdbaarheidsdatum nog niet verlopen is, kan het op te stellen portefeuilleplan daarop gebaseerd worden. Als er geen actueel ondernemingsplan ligt en er ligt ook geen uitgewerkt materiaal vanuit de rest van de beleidscyclus, ligt de kwestie complexer. In de praktijk blijkt het dan heel handig te zijn om het opstellen van een ondernemingsplan en het doorlopen van het beleidsproces in elkaar te vlechten. De resultaten van de omgevingsverkenning en de strategische keuzen en doelstellingen uit het ondernemingsplan vormen de kaders voor het portefeuilleplan en het facetbeleid. Vervolgens wordt de beleidscyclus in hoog tempo (en noodgedwongen globaal) doorlopen. De hoofdlijnen van het portefeuilleplan en het facetbeleid vormen een product van de beleidscyclus en behoren op hun beurt weer een plekje te krijgen in het nieuwe ondernemingsplan. Als deze krachttoer achter de rug is krijgen het ondernemingsplan en het portefeuilleplan een plaatsje in de meerjaren planning- en controlcyclus.

 

12) Als de going concernfase nog niet bereikt is, is het verleidelijk om externe hulp in te roepen om de beleidscyclus op te tuigen en om voor de inhoud (van beleid, van plannen, van gereedschappen) te zorgen. We zouden onze eigen professie om zeep helpen als ik zou zeggen dat externe hulp niet nodig is. Als er ‘in den beginne’ nog weinig of niets is, kan externe hulp zeer nuttig zijn. Maar de valkuil is ook duidelijk: hoe en wanneer kan de overdracht plaatsvinden, zodat de externe zich kan terugtrekken? Binnen een afzienbare termijn zal dat immers moeten. Aan het eind van het ontwikkel- en implementatieproject (zie tip drie) zal duidelijk moeten zijn welke medewerker(s) de taken van de externe zal overnemen en onder welke condities dat kan.

 

13) Een goede handwerkman/-vrouw zweert bij goed gereedschap. Hij of zij zal zeggen dat het gereedschap een verlengstuk van je vingers moet zijn, dus geen robotachtige machine die de sturing van je overneemt. Deze wetmatigheid gaat ook op voor de gereedschappen die de beleidsmedewerkers en managers in het kader van de beleidscyclus gebruiken. Dergelijke instrumenten zijn geen verlengstuk van de vingers, maar wel van het denkvermogen van de betrokkenen. Goed gereedschap voedt en prikkelt het denken; vervangt het per se niet.

15.2. De gereedschapskist

Er is een groot aantal instrumenten beschikbaar die de corporatiemedewerkers kunnen ondersteunen in alle fasen van het beleidsproces. Een aantal hiervan is in de voorgaande hoofdstukken al aan de orde geweest. Een overzicht hiervan is in de volgende tabel opgenomen.

Instrument

Inhoud

SWOT

Analyse van sterkten – zwakten en  kansen – bedreigingen. Een veelvuldig toegepaste  analysemethode en geschikt in alle situaties waarin een organisatie strategische keuzen moet maken. Sterkten en zwakten betreffen de eigen organisatie en het huidige aanbod; kansen en bedreigingen betreffende de externe ontwikkelingen. Van de methode zijn vele varianten in omloop. De aardigste varianten brengen de sterkten en zwakten aan de ene kant en kansen en bedreigingen aan de andere in onderling verband.

Simulatiemodellen

Bedoeld zijn simulatiemodellen om beleidseffecten in beeld te brengen, zowel wat betreft de financiële effecten, de effecten op de vastgoedportefeuille als de effecten op de samenstelling van de klantenkring in onderlinge samenhang. De corporatie voert beleidsscenario’s in (investeringsbeleid, huurbeleid, onderhoudsbeleid) en diverse generieke parameters (inflatie, rente etc.). In ruime mate beschikbaar zijn pakketten die de financiële effecten berekenen. Enkele pakketten berekenen ook de effecten op de vastgoedportefeuille. Zie ook paragraaf 10.6.

Balanced ScoreCard

Een wereldwijd verbreid instrument om de bedrijfsprestaties in beeld te brengen. Het gaat zowel om de productie als om de ontwikkelprestaties ten aanzien van organisatie en middelen. De methodiek voorziet erin dat de corporatie stuurt op de zogenaamde kritische succesfactoren.

Gebiedsexploitatiemodellen

Complexe rekenmodellen, meestal in excel ontwikkeld, waarmee de grondexploitatie bij herstructurering doorgerekend kan worden. Ook dergelijke rekenmodellen zijn in alle soorten en maten verkrijgbaar. Een bijzonder voorbeeld is het rekenmodel dat onderdeel uitmaakt van de methode ‘De kosten in beeld, de kosten verdeeld’ (DHV/RIGO). Dit model biedt een goed hulpmiddel als een of meer corporaties en een gemeente gezamenlijk (financieel) participeren in een herstructureringsproject en kosten en opbrengsten moeten verdelen (zie ook paragraaf 6.2).

Complexprestatiemonitor

Dergelijke modellen zijn in vele gedaanten beschikbaar. Aan te bevelen is om het financieel en het volkshuisvestelijk / maatschappelijk presteren alsmede de markt­positie van een woningcomplex te meten en te vergelijken met de door de corporatie gestelde normen. Ook het presteren op hogere aggregatieniveaus kan met een dergelijk instrument getoond worden (zie ook paragraaf 7.2).

Instrumenten voor complexlabeling

Dergelijke instrumenten maken bij voorkeur gebruik van de uitkomsten van de complexprestatiemonitor om suggesties te geven voor de exploitatie- of investeringsstrategie voor de complexen in portefeuille. De gebruiker kan soms zelf de standaardstrategieën benoemen (zie ook paragraaf 7.3).

Complexplan

Het complexplan is een in feite een format voor structuur waarin een groot aantal complexgerelateerde gegevens opgenomen kan worden. Zo’n format is vooral handig als de corporatie het complexplan wil digitaliseren (zie ook paragraaf 6.1).

Audit vastgoedsturing

Een audit (zie bijlage 2) waarin de diverse onderdelen van de beleidsachtbaan centraal staan. Het betreft een uitgebreide vragenlijst waar de corporatie scores op moet geven. Veel aandacht is ingeruimd voor de dialoog met de belanghouders op de verschillende niveaus van de beleidscyclus (zie voor dit laatste ook hoofdstuk 14).

Visitatie

Momenteel zijn de woningcorporaties verplicht om zich periodiek te laten visiteren. De ontwikkelde visitatiemethode wordt beheerd door de Stichting Visitatie Woningcorporaties Nederland. Visitatie ondersteunt zowel het interne en externe toezicht als het leerproces in de organisatie. Ik noem visitatie in dit verband omdat visitatie alle functies van de organisatie bestrijkt, dus ook de functies die samenhangen met de beleidscyclus. In de praktijk blijken visitaties belangrijke aanbevelingen voor de beleidscyclus op te leveren.

Share on twitter
Share on linkedin
Share on email
Share on print
Share on whatsapp