9. HET LABELEN VAN COMPLEXEN

Het eerste hoofdstuk hebben we de beleidsachtbaan geïntroduceerd als procesmodel voor het beleidsproces. In de daarop volgende hoofdstukken kwamen alle onderdelen van het beleidsproces aan de orde.

Al dit materiaal gebruikend heeft de corporatie voldoende beleidsmateriaal verzameld waarmee zij uitspraken kan doen over de toekomst van de vastgoedcomplexen in de portefeuille. Het betreft het kruispunt in de beleidsachtbaan, de sluitsteen van de beleidscyclus.

We lopen het ‘beleidsmateriaal’ op hoofdlijnen nog eens langs.

In de hoofdstukken 2, 3 en 4 hebben we aandacht besteed aan de strategische beleidscyclus; de cyclus rond het portefeuilleplan. In hoofdstuk 2 kwam de verkenning van de omgeving van de corporatie aan de orde, met vooral aandacht voor de te bedienen markt en de maatschappelijke opgaven in die markt. In hoofdstuk 3 passeerden het bepalen van de positie van de onderneming en het formuleren van doelstellingen en strategische keuzen de revue. In hoofdstuk 4 stond vervolgens het opstellen van een portefeuilleplan en facetbeleidsplannen centraal. Het portefeuilleplan en de facetbeleidsplannen (huurbeleid, kwaliteitsbeleid, verhuurbeleid, dienstverleningsbeleid) vormen met elkaar de eerste aanvliegroute voor de complexen in de portefeuille.

De operationele beleidscyclus, de cyclus rond de complexen, stond centraal in de hoofdstukken 6 en 7. Aan twee onderwerpen hebben we aandacht besteed. Ten eerste aan het complexplan, dat voor het complex is wat het portefeuilleplan voor de hele portefeuille is. Of meer nog, want we noemen het ook wel het ondernemingsplan voor het complex. Het complexplan bevat onder andere de beleidskaders voor het complex in kwestie. Ten tweede, in hoofdstuk 7, aan het meten en waarderen van de complexprestaties. De prestaties op complexniveau vormen de tweede aanvliegroute voor de complexen.

Hoofdstuk 8 bood plaats aan de beleidscyclus op wijkniveau; in toenemende mate het niveau waarop corporaties hun maatschappelijke opdracht ophalen. Wijkvisie, wijkstrategie en wijkplan vormen gezamenlijk de derde aanvliegroute voor de in de betreffende wijk gelegen complexen.

In hoofdstuk 10 gaan we uitgebreid in op de financiële sturingsvraagstukken bij de corporatie. Vooruitlopend op de bespreking van die vraagstukken zal het duidelijk zijn dat bij de de definitieve bepaling van de complexstrategieën een financiële toets moet plaatsvinden.

Bij de strategiebepaling op complexniveau is de opdracht dus vierledig: hoe kan een complex tegelijkertijd (1) optimaal bijdragen aan de portefeuilledoelstellingen, (2) aan de doelstellingen op wijkniveau en (3) het gewenste financieel rendement opleveren, (4) terwijl recht gedaan wordt aan de actuele prestaties van het complex. In dit hoofdstuk willen we nader ingaan op de uitvoering van deze opdracht.

9.1. Introductie van een werkwijze voor het ‘kruispunt’ van de beleidsachtbaan

De beleidsachtbaan, als hulpmiddel in het beleidsproces, voorziet in drie aanvliegroutes waarlangs beleidssuggesties voor de complexen worden aangereikt: de tekorten en overschotten in de portefeuille, de ontwikkelingen in wijken en buurten en de performance van de complexen zelf. Met daarbij de randvoorwaarde van het beschikbare budget voor maatschappelijke bestedingen.

In dit hoofdstuk willen we nader ingaan op de uitvoering van deze opdracht. De opgave is om van deze ingrediënten een optimale maaltijd te bereiden. Daarvoor is geen expertsysteem voorhanden waaruit automatisch het goede beleidsscenario komt rollen. Wel is het mogelijk om een werkwijze af te spreken waarmee de kans op een optimale uitkomst zo groot mogelijk is. Hieronder is een voorstel voor zo’n werkwijze uiteengezet.

De kernvraag voor het asset management: hoe kan een complex tegelijkertijd (1) optimaal bijdragen aan de portefeuilledoelstellingen, (2) aan de doelstellingen op wijkniveau en (3) het gewenste financieel rendement opleveren, (4) terwijl recht gedaan wordt aan de actuele prestaties van het complex.

Aan de werkwijze dienen we een aantal randvoorwaarden te stellen:

de conclusies die de werkwijze oplevert ten aanzien van de complexen, zijn rijp voor besluitvorming,
de werkwijze is inzichtelijk voor alle betrokkenen en
de werkwijze is in het kader van de reguliere planning- en controlcyclus dupliceerbaar.

In de praktijk zal de werkwijze overigens veel minder volgtijdelijk of gestructureerd van karakter zijn, dan in de omschrijving hierna is aangegeven.

9.2. Werkwijzen voor de kaderstelling op complexniveau

De werkwijze bestaat uit een viertal stappen in een cyclisch-iteratief proces, dat wil zeggen dat de vier stappen een aantal keer herhaald worden, net zolang tot met de beleidskeuzen op complexniveau aan alle inhoudelijke en financiële beleidsdoelstellingen naar tevredenheid wordt voldaan.

De eerste drie van de vier stappen betreffen de drie geschetste aanvliegroutes. Het maakt voor de werkwijze uit met welke van deze drie stappen het proces begint (stap vier is altijd de sluitsteen). Allereerst is een werkwijze opgenomen die in eerste aanleg uitgaat van de performance van de complexen in portefeuille. Het is echter goed denkbaar om in eerste instantie vanuit de realisatie van bedrijfsdoelen te redeneren. Zo’n werkwijze is daarna in het kort uiteengezet. De derde mogelijkheid is om uit te gaan van optimale wijkontwikkelingen. In het schema aan het eind van deze paragraaf zijn de vier stappen gevisualiseerd (figuur 46).

9.2.1 Het optimaliseren van de performance van complexen als aangrijpingspunt

Stap 1: het optimaliseren van complexprestaties

De eerste stap betreft het in beeld brengen van de huidige prestaties van de complexen met behulp van bijvoorbeeld de Conditiewijzer en Strategiewijzer. ¹ De Strategiewijzer levert een strategiesuggestie op, louter gebaseerd op de uitkomsten van de Conditiewijzer, dus alleen gebaseerd op de huidige performance van het complex. De strategiesuggestie wordt getoetst op aannemelijkheid met behulp van de achterliggende gegevens. Naast de strategiebepaling wordt per complex ook een voorkeurspositionering naar doelgroep, kwaliteit en prijs vastgesteld. Dat kan onder meer met behulp van de systematiek om de logische doelgroep te bepalen (zie 4.1).

Stap 2: de toets aan de wijkvisies

In eerste instantie worden alle complexen in één buurt of wijk besproken. Alle relevante ontwikkelingen van de betreffende buurt/wijk worden benoemd en, daarvan afgeleid, de doelstellingen met betrekking tot (vooral) de portefeuillesamenstelling, de leefbaarheid en wonen & zorg in de buurt/wijk. Mogelijkerwijs zijn dergelijke wijkvisies al voorhanden. Vervolgens wordt gekeken in hoeverre de strategieën en positioneringen van de complexen bijdragen aan de vervulling van de buurt/wijkgerelateerde doelstellingen. Als er sprake is van strijdigheid wordt gekeken of een bijstelling van complexuitgangspunten mogelijk is. Als dat niet lukt wordt de strijdigheid voorlopig als dilemma apart gelegd. Op deze wijze worden alle buurten/wijken doorgenomen.

Stap 3: de toets aan de portefeuilledoelstellingen

Als alle complexen doorgenomen zijn en de complexstrategieën zijn afgestemd op de gewenste buurt/wijkontwikkelingen, worden de volkshuisvestelijke doelstellingen die op de hele portefeuille betrekking hebben, beschouwd. Het saldo van alle complexstrategieën dient aan deze doelstellingen te voldoen. Dergelijke doelstellingen hebben vooral betrekking op de omvang van de kernvoorraad en de samenstelling van de portefeuille naar type woning en type woonmilieu. Wellicht heeft de corporatie al een beeld van de zogenaamde wensportefeuille (zie 4.1.1). Als er sprake is van strijdigheid wordt ook dit keer gekeken of een bijstelling van complexuitgangspunten mogelijk is, waarbij ook de doelstellingen op buurt/wijkniveau als toetsingskader blijven gelden. Blijvende strijdigheden worden weer tijdelijk terzijde gelegd.

Stap 4: de financiële toets

Als laatste komt de financiële toets aan de orde. Het saldo van de complexstrategieën dient te voldoen aan de criteria met betrekking tot de financiële positie van de corporatie. Dat betekent dat alle complexstrategieën en positioneringen een (globale) financiële vertaling moeten krijgen.

9.2.2 Het optimaal bedienen van klantgroepen als aangrijpingspunt

Stap 1: het optimaal bedienen van de klantgroepen

De volkshuisvestelijke doelstellingen die op de hele portefeuille betrekking hebben, vormen het vertrekpunt. De corporatie zoomt vervolgens in op de meest klantgroep waarvan de woonwensen het moeilijkst in te willigen zijn. Meestal betreft dit de senioren met mobiliteitsproblemen (in het vooruitzicht). Gegeven de al bepaalde wensportefeuille vergelijkt de corporatie de omvang en kwaliteit van het voor die klantgroep passende deel van de portefeuille met de behoefte.

Stap 2: de aanpassing van complexen

De corporatie analyseert de mogelijkheden om de portefeuille aan te passen aan de eisen van de eerst gekozen klantgroep en legt deze vast. Aanpassingen kunnen ingrijpend zijn (bijvoorbeeld liftbijplaatsing) of kleinschalig (een opplusprogramma). Indien de corporatie een deel van de opgave om technische, planologische of financiële redenen niet in de bestaande portefeuille gerealiseerd kan of wil realiseren, moet nieuwbouw of aankoop hierin voorzien. Overigens heeft aankoop voor de lokale opgave alleen zin als het vastgoed na aankoop een functieverandering ondergaat (bijv. een prijsstelling van duur naar betaalbaar).

Stap 3: de meerjaren investeringsopgave

Als de eerstgekozen klantgroep in het licht van de investeringsvoornemens afdoende bediend kan worden, neemt de corporatie de op een na kritische klantgroep in ogenschouw. Vervolgens doorloopt de corporatie per klantgroep de stappen 1 en 2. De te kiezen volgorde van klantgroepen volgt uit de marktanalyses. Uiteindelijk zullen de jonge starters op de woningmarkt de laatste van de klantgroepen zijn. Zij zijn doorgaans het minst kritisch en kunnen meestal in een groot deel van de bestaande voorraad van een woningcorporatie terecht. Het uiteindelijke resultaat na deze stap is een meerjaren investeringsprogramma, dat optimaal is voor de meest kritische klantgroepen.

Stap 4: financiële toets

Als laatste komt ook in deze werkwijze de financiële toets aan de orde.

9.2.3 Het vitaliseren van wijken als aangrijpingspunt

Deze werkwijze verschilt niet fundamenteel van die van de twee vorige. Om die reden is het ook niet nodig om de werkwijze helemaal uit te schrijven. Kernpunt in deze werkwijze is de focus op de belangrijkste wijkdoelstellingen (zie 8.3). De corporatie zal zoeken naar de meest optimale investerings- en exploitatiestrategie per wijk, beginnend met de lastigste wijken (stap 1). Uiteraard zal de corporatie daarbij de (des)investeringsvoornemens op complexniveau uitwerken. Wat optimaal is voor de wijk, hoeft niet persé optimaal voor de complexen in de wijk te zijn. Omwille van de ‘hogere’ wijkdoelstellingen zal de corporatie naar compromissen zoeken (stap 2). Vervolgens bepaalt de corporatie de consequenties op portefeuilleniveau van alle voorgestelde (des)investeringen en toetst zij deze aan de portefeuilledoelstellingen. Ook hier is ‘nieuwbouw in het weiland’ weer de sluitsteen (stap 3). Als laatste volgt weer de financiële toets (stap 4).

9.2.4 Blijvende strijdigheden

Het is aannemelijk dat er sprake zal zijn van blijvende strijdigheden. In dat geval zijn compromissen ten aanzien van de doelstellingen nodig; ten aanzien van complexdoelstellingen, buurt/wijkdoelstellingen of portefeuilledoelstellingen. Als een blijvende strijdigheid veroorzaakt wordt door de financiële beperkingen, is het temporiseren van maatregelen een voor de hand liggend compromis, maar wellicht kan de corporatie aanvullende opbrengsten realiseren.

9.2.5 Eerste ronde in de beleidscyclus

Het beleidsproces dient een continu proces met een jaarlijkse periodiciteit te zijn. De eerste keer dat een corporatie het proces doorloopt, zal er sprake zijn van een zekere globaliteit, omdat niet alle gewenste gegevens voorhanden zijn en omdat nog niet alle beleidskaders op buurt/wijk- en portefeuilleniveau zijn vastgesteld. Deze leemten kan men in de volgende cycli opvullen.

In paragraaf 15.1 is de eerste cyclus uitgewerkt in een stappenplan dat model kan staan voor een projectplan waarmee de corporatie aan de slag kan. In paragraaf 15.3 is een spel uitgewerkt met behulp waarvan, in een snelkookpanformule, al deze stappen uitgevoerd kunnen worden, uiteraard, vanwege de snelheid, met een zekere globaliteit.