Inhoudsopgave

3. Het formuleren van ondernemingsdoelstellingen

In het vorige hoofdstuk is de beleidsomgeving van de corporatie beschreven. Op een aantal plaatsen in dat hoofdstuk hebben we aangegeven dat corporaties die beleidsomgeving heel verschillend kunnen duiden of er verschillende conclusies aan kunnen ontlenen met betrekking tot de opgave waarvoor zij zich gesteld zien. In dit hoofdstuk willen we nader ingaan op de bril waardoor oftewel de visie waarmee de corporatie naar de omgeving kijkt, de strategische keuzen die zij, gezien de beschouwde omgeving, maakt en de ondernemingsdoelstellingen die zij daaraan ontleent.

 

In het eerste deel van het hoofdstuk over ‘visie en strategische positionering’ staan verschillende perspectieven of ‘brillen’ centraal. Betoogd wordt dat het aan de ene kant essentieel is om strategische keuzen te maken – en diverse keuzeopties passeren de revue – maar dat het aan de andere kant belangrijk is te bedenken dat heel veel corporaties in een monopoliepositie verkeren en daarom niet kieskeurig mogen zijn ten aanzien van marktsegmenten waar zij een aanbod zou kunnen doen.

In het tweede deel van het hoofdstuk staan de ondernemingsdoelstellingen centraal. Daarbij onderscheiden we twee soorten doelstellingen: doelstellingen met betrekking tot de ‘output’, dat wil zeggen de productie van vastgoed en diensten, en doelstellingen met betrekking tot de ‘outcome’, de uiteindelijke maatschappelijke effecten die de corporatie wil bereiken. Ook het verband tussen output en outcome komt aan de orde in de hoedanigheid van (bedrijfs)strategieën.

3.1. Visie

3.1.1 Krachtenveld

Een woningcorporatie is een maatschappelijke onderneming en heeft, zoals iedere onderneming, te maken met een complex krachtenveld ten opzichte waarvan zij als onderneming positie moet kiezen. Het krachtenveld betreft zo wel externe als interne factoren; zowel opinies als feiten (zie figuur 21).

krachtenveld
Figuur 21: Strategische positionering in krachtenveld

De externe factoren hebben betrekking op de markt waarin de corporatie actief is, het gedrag van andere aanbieders, de maatschappelijke, economische en politieke omgeving waarin zij moet opereren (lokaal en bovenlokaal), maar ook op het imago dat aan de corporatie en de corporatiesector kleeft. De interne factoren hebben betrekking op de kenmerken van de organisatie (competenties, identiteit), de specificaties van de portefeuille en op de opvattingen van bestuurders, toezichthouders en (andere) interne opinieleiders.

3.1.2 Visie uitgewerkt

Maar waar kiest een corporatie voor als zij zichzelf ‘strategisch positioneert’ in het krachtenveld? In eerste aanleg heeft een dergelijke strategische keuze betrekking op de maatschappelijke opgaven waarvoor de corporatie zich mede verantwoordelijk acht. Deze keuze impliceert de keuze van een klantenkring, de klantgroepen die de corporatie tot haar doelgroep wil rekenen, en het werkgebied waarin zij actief wil zijn. Uit deze keuze van markt en klanten is echter nog niet rechtstreeks de waaier van producten en diensten af te leiden die voor die markten en klanten het meest geëigend zijn. Eerst zal de onderneming zich bewust moeten zijn van haar eigen visie op de klant en op de markt, op de maatschappelijke omgeving waarin zij opereert en op de rol of functie die zij zichzelf toedicht gegeven de marktvraag en de maatschappelijke opgaven (zie tabel hieronder).

Thema’s voor een visie

De aard en omvang van de maatschappelijke opgaven in het werkgebied: de tekorten en overschotten in de markt, de werking van de lokale woningmarkt, de wijkontwikkelingen, de ontwikkeling van stad, dorp of regio.

De maatschappelijke en sociaal economische positie van de (beoogde) doelgroep(en): woonlasten, maatschappelijke participatie en integratie, keuzevrijheid en zelfredzaamheid.

De rol en taak van de woningcorporatie (gegeven de opgaven, de wet- en regelgeving, de rol en taak van andere partijen, de kenmerken van de huidige portefeuille, de competenties van de organisatie): alleen ‘het wonen’ of een bredere maatschappelijke inzet, al of geen nadruk op activiteiten in het vrije sector segment.

De marktpositionering van de corporatie (keuze van doelgroepen, keuze van producten, het honoreren van klantwaarden als prijs, kwaliteit en dienstverlening) gegeven de gekozen rol en taak en de positionering van andere corporaties.

De relatie met de lokale belanghouders (gemeente, huurdersorganisatie, ketenpartners): taakverdeling, wijze van samenwerken, zeggenschapsstructuur.

Het (geografisch) werkgebied: bestendigen of uitbreiden.

De financiële positie van de corporatie; de eisen die voortvloeien uit de continuïteit op lange(re) termijn.

De interne structuur van taken en verantwoordelijkheden, de betrokkenheid van medewerkers in het beleidsvormingsproces en de dominante cultuur in de organisatie.

Was het maar zo dat voor iedere marktvraag en voor iedere maatschappelijke opgave slechts één oplossingsrichting de juiste is. En ook naar problemen of vraagstukken wordt op verschillende manieren gekeken. Ook een corporatie heeft zo haar opvattingen, haar visie op de aanpak van maatschappelijke kwesties en op de rol die zij zichzelf daarbij toedicht. Deze visie van de organisatie levert vervolgens het raamwerk voor te maken beleidskeuzen ten aanzien van de kwaliteit en de prijs van de producten en de dienstverlening die de corporatie voor die klantgroepen geëigend vindt.

Ook een corporatie heeft zo haar opvattingen, haar visie op de aanpak van maatschappelijke kwesties en op de rol die zij zichzelf daarbij toedicht.

Het bovenstaande kan al snel tot de conclusie leiden dat de strategische positionering om een rationeel planningsproces vraagt. Dat hoeft niet altijd. Sommige organisaties varen wel bij een meer incrementeel proces, dat de strategische afwegingen grotendeels impliciet laat. Maar in alle gevallen zullen afwegingen en keuzen consistent moeten zijn en gebaseerd op een (impliciete) visie. Alle organisaties zullen hun keuzen en motieven dan ook op een transparante wijze moeten kunnen verantwoorden.

3.2. Strategische positionering

3.2.1 De theorie

De hierboven genoemde thema’s van de ondernemingsvisie geven een goede schets van de dimensies waarop de uiteindelijke strategische positiekeuze van de corporatie betrekking kan hebben. De hieronder weergegeven opsomming van zes dimensies is ongetwijfeld niet volledig of gezaghebbend maar schetst een aardig beeld van hetgeen een literatuurverkenning oplevert. De dimensies zijn ingedeeld in drie hoofdgroepen (perspectieven):

A. Het maatschappelijke perspectief

Kenmerkend voor de maatschappelijke onderneming is dat zij minder vrij is om te kiezen als een commerciële, maatschappelijk ongebonden onderneming. Immers, de maatschappelijke opdracht legt beperkingen op wat betreft de klantenkring en de breedte van het aanbod. Maar binnen de grenzen van dit speelveld blijft nog genoeg ruimte over voor eigen strategische keuzen.

Voor een corporatie zijn er vanuit maatschappelijk perspectief twee dimensies waarbinnen zij positie kan kiezen:

  1. de mate waarin de corporatie zichzelf ziet als commerciële onderneming of juist als maatschappelijke organisatie

Corporaties zijn – in beperkte mate – in de gelegenheid om op commerciële basis woningen te verhuren of te ontwikkelen. De corporatie is betrekkelijk vrij in de keuze in welke mate zij dat wil, hoewel die keuze met de introductie van nieuwe Woningwet 2015 aanmerkelijk verkleind is, hoewel er inmiddels (beging 2022) stemmen opgaan om corporaties een grotere rol te geven in het middensegment. De keuze hangt mede af van de visie van de corporatie op de gewenste positie van de (hybride) onderneming in het continuüm tussen ‘staat’ en ‘markt’. Een dergelijke voorkeur uit zich bijvoorbeeld in het huurbeleid (zie verderop) maar ook in de keuze van sturingsvariabelen (bijvoorbeeld financiële rendementscijfers), tegenover indicatoren die de maatschappelijke prestaties in beeld brengen zoals woonlastenquotes, huurtoeslaggebruik etc..

  1. de mate waarin de corporatie zich wel of niet wil richten op maatschappelijke opgaven die verder reiken dan het ‘wonen’.

Veel corporaties beperken zich tot de ontwikkeling, de verhuur en het beheer van woningen. Andere corporatie zoeken naar verbreding van het aanbod van vastgoed gerelateerde diensten en producten of begeven zich op het terrein van welzijn of zorg. Met de invoering van de Woningwet 2015 zijn deze mogelijkheden aanzienlijk beperkt, maar niet uitgesloten. Het motief voor verbreding is doorgaans dat de inzet van corporaties niet alleen voor de volkshuisvesting van belang is, maar ook in het kader van samenlevingsopbouw, maatschappelijke participatie, leefbaarheid etc. De verbreding kan bijvoorbeeld leiden tot de aankoop en/of exploitatie van maatschappelijk vastgoed of tot nauwe samenwerking met zorgleveranciers of welzijnsorganisaties.

B. Het marketingperspectief

Het bijzondere van maatschappelijke ondernemingen is dat zij een maatschappelijke opgave hebben die ook een marktopgave omsluit. Hoe dan ook is een corporatie een dienstverlener met individuele klanten die samen deel uitmaken van een markt. Dat geldt (hopelijk) ook voor corporaties die zich minder een commerciële onderneming vinden. Naast het maatschappelijk perspectief is dan ook het marketingperspectief van belang voor alle ondernemingen. Ook hier onderscheiden we weer twee dimensies:

  1. De mate waarin de corporatie een specialist wil zijn of juist een zo breed mogelijke klantgroep wil bedienen.

Twee factoren beïnvloeden een dergelijke keuze in belangrijke mate, namelijk het aantal en de inzet van concurrenten in het werkgebied en ten tweede de verhouding tussen de aard en omvang van de vastgoedportefeuille en de (kwalitatieve en kwantitatieve) marktvraag. Veel corporaties zijn werkzaam in een gebied waar zij de enige sociale verhuurder zijn. Dat schept maatschappelijke verplichtingen die de keuzevrijheid van de corporatie beperkt. Zo’n corporatie kan het zich niet veroorloven om belangrijke marktvragen onbeantwoord te laten. Maar zal de portefeuille vaak kenmerken vertonen die op zeer gespannen voet staan met de marktvraag. Dat kan ertoe leiden dat de corporatie noodgedwongen een deel van de vraag naast zich neer zal leggen en voor een zekere specialisatie kiest.

  1. De mate waarin de onderneming confectie of juist maatwerk wil bieden

De confectieorganisatie streeft naar rationalisering van het bedrijfsproces en naar een zo gunstig mogelijke prijs-kwaliteitverhouding. De maatwerkorganisatie streeft daarentegen naar kwalitatief hoogwaardige producten die toegesneden zijn op de individuele klantvraag.

Veel corporaties hebben de facto een monopoliepositie en dat schept verantwoordelijkheden ten aanzien van alle sociale doelgroepen

Een dergelijke keuze zal in de praktijk meestal voortvloeien uit de visie en competenties van de organisatie. Verondersteld kan worden dat er bij dienstverleners als corporaties een neiging zal zijn om het leveren van maatwerk als ultiem doel te zien, maar de markt zal doorgaans om beide productietypen vragen, afhankelijk van de klantgroep in kwestie. C. Het introspectieve perspectief Bij het positioneringsvraagstuk van de onderneming kijkt de corporatie niet alleen naar de externe wereld, maar zal ook de kwaliteiten van de eigen organisatie mee willen laten wegen (haar identiteit, zie paragraaf 2.3). De maatschappelijke onderneming heeft ook ten aanzien van deze keuzeopties niet alle ruimte, want de gewenste productie ligt, zoals we hierboven al zagen, in grote lijnen vast. Maar ook ten aanzien van dit perspectief zijn keuzen mogelijk, samengebracht binnen de volgende twee dimensies:
  1. De mate waarin de corporatie zich ondernemer voelt of juist rentmeester.
De ondernemer beschouwt het ondernemingsrisico als stimulerend onderdeel van het ondernemerschap. Hij of zij hecht groot belang aan innovatie en productontwikkeling. De rentmeester is behoedzamer en meer op ‘control’ gericht. Uitgebreide investeringsprogramma’s, die de onderneming op het randje van het financieel mogelijke doen balanceren, zul je eerder bij de ondernemer dan bij de rentmeester aantreffen.
    2. De mate waarin de corporatie zich richt op communicatie en (informele) processen of juist op cijfers, control en tastbare resultaten.</2i>

Deze dimensie toont de verhouding tussen de harde en de zachte kant van de organisatie. Soms is in een organisatie één van beide kanten dominant, maar vaak ook is het een voordurende interne strijd; zeker in tijden van (na) fusie. De organisaties van de ‘facts and figures’ zullen in het algemeen aandacht voor de structuur van de organisatie hebben, terwijl de procesgerichten vooral het HRM-beleid (human resource management) centraal zullen stellen.

Ook de identiteit van de corporatie speelt een rol in de positiebepaling. De te kiezen strategie moet aansluiten op de marktvraag èn dus ook congruent zijn met de identiteit van de organisatie. Die identiteit wordt gevormd in wisselwerking met de omgeving, maar de omgeving is niet allesbepalend. Het zijn de medewerkers van de organisatie die in interactie met elkaar en met de buitenwereld de identiteit vormen. Iedere organisatie kent ook een eigen balans tussen de verschillende partijen in de organisatie en de hechtende interne systeemkrachten. De identiteit ligt besloten in visies, waarden en normen, competenties, strategische keuzen en gedrag. De identiteit valt voor een belangrijk deel samen met cultuur, maar is meer, omvat cultuur, waarbij cultuur wordt opgevat als een uiting van de identiteit. Identiteit behelst vier aspecten, waarvan het eerste aspect hiervoor al aan de orde kwam, het tweede tot het domein van de cultuur behoort en het derde en vierde mede het gevolg is van de heersende cultuur:

  1. de missie, visies, waarden en normen; de opvattingen van de organisatie (het ‘willen’); in dit geval de opvattingen over de volkshuisvesting en de rol die de corporatie zou moeten spelen;
  2. het gedrag van de organisatie; zowel het formele als het informele gedrag (het ‘doen’).
  3. de kerncompetentie  1Hamel en Prahalad (Hamel, 1994) hebben het begrip kerncompetentie geïntroduceerd en uitgewerkt, waarmee één van de vier aspecten van het identiteitsbegrip in beeld gebracht kan worden. De kerncompetentie is dus niet hetzelfde als identiteit, maar zegt iets over de collectieve vaardigheid als één van de vier aspecten van identiteit. De kerncompetentie staat dus ‘naast’ cultuur.; de collectieve vaardigheid van de organisatie (het ‘kunnen’);
  4. de basisuitrusting van de organisatie; de systemen, het beschikbare kapitaal, materieel etc. (het ‘hebben’; in het geval van een corporatie ook de huidige vastgoedportefeuille);

De identiteit van de organisatie moet in balans zijn met de buitenwereld. Maar welke identiteit wordt gevraagd? Welke opvattingen en welke collectieve vaardigheden vraagt de omgeving? Om deze vragen te kunnen beantwoorden kan de corporatie niet volstaan met het verrichten van marktonderzoek. Zij zal ook de dialoog met zichzelf en met de buitenwereld aan moeten gaan om de vragen van de omgeving ‘op te halen’.

Het besturen van een organisatie is in feite een voortdurend proces van aanpassen: haar productie, maar ook de daarvoor noodzakelijke organisatie afstemmen op de vragen van de externe omgeving. De corporatie kan daarbij de externe omgeving maar in zeer beperkte mate beïnvloeden, maar de interne omgeving staat wel vrijwel volledig onder haar regie. Wat niet wil zeggen dat een beoogde verandering van structuur en cultuur gemakkelijk door te voeren is. Vooral het doorbreken van een ingesleten cultuur is een heel lastige opgave.

[1] Hamel en Prahalad (Hamel, 1994) hebben het begrip kerncompetentie geïntroduceerd en uitgewerkt, waarmee één van de vier aspecten van het identiteitsbegrip in beeld gebracht kan worden. De kerncompetentie is dus niet hetzelfde als identiteit, maar zegt iets over de collectieve vaardigheid als één van de vier aspecten van identiteit. De kerncompetentie staat dus ‘naast’ cultuur.

3.2.2 De corporatiepraktijk

De maatschappelijke onderneming start het (beleids)denken bij de maatschappelijke opgaven en bij de marktopgave die daar deel van uitmaakt. Voor de meeste corporaties geldt echter dat de marktopgave pluriform is. Traditioneel zijn de meeste woningcorporaties immers lokaal gebonden en hebben mede daardoor lokaal een brede taak. Dat wil zeggen dat de samenstelling van hun doelgroep naar fase in de huishoudencyclus, naar leefstijl en zelfs naar sociaal-maatschap­pelijke positie zeer heterogeen is. Een relatief laag inkomen is het enige dat de verschillende klantgroepen bindt en soms dat niet eens (denk aan de goedkope scheefheid en de wens om middeninkomensgroepen te bedienen). Voor corporaties die de enige sociale verhuurder in het werkgebied zijn, geldt dit nog nadrukkelijker.

Een middelgrote corporatie in Noord-Holland is actief in 13 gemeenten, voor het merendeel plattelandsgemeenten. In de plattelandsgemeenten is zij overwegend monopolist. Voor al die (kleine) kernen, die zij bedient, het zijn er 50, is een integraal aanbod nodig, voor jong en oud, voor verschillende leefstijlen. In het kader van het jongste ondernemingsplan is er een discussie over de gewenste identiteit van de organisatie gevoerd. De keuze is gevallen op een identiteit overeenkomstig die van de HEMA: goedkoop, een breed, niet al te diep assortiment, maar kwalitatief in orde en een beetje trendy. Wat vooral aansprak is dat de HEMA al jaren een breed publiek trekt: jong en oud, rijk en arm, stadse typen en dorpelingen. En voor iedereen geldt hetzelfde eenvoudige serviceconcept. Precies het profiel van de markt van de Noord-Hollandse corporatie.

Je zou kunnen veronderstellen dat de klantgroepen van de corporatie, vanwege de overwegend lagere inkomens, vooral kiezen voor de ‘laagste prijs’. Maar dat is niet zo, althans als je afgaat op woonwensen in plaats van op mogelijkheden. Zo goed als alle leefstijlen voorkomen in de laagste inkomensgroepen, zullen ook de voorkeuren ten aanzien van prijs, kwaliteit en service binnen één inkomenscategorie sterk uiteen lopen. Sommige stedelijke corporaties met een portefeuille die qua samenstelling van het gemiddelde afwijkt, kunnen wellicht nog focussen op prijs, kwaliteit of service. Maar dat is naar alle waarschijnlijk een kleine minderheid van de 300 corporaties.

De maatschappelijke onderneming start het (beleids)denken bij de maatschappelijke opgaven en bij de marktopgave die daaruit voort-vloeit.

Dit alles betekent niet dat het onderscheid in klantwaarden niet relevant zou zijn. Het betekent wel dat de gemiddelde corporatie verschillende klantwaarden van verschillende klantgroepen zou moeten bedienen. Met die constatering introduceer je wel een probleem ten aanzien van de structurering en de bemensing van de organisatie! Te overwegen is om de organisatie in klantgroepgerichte units op te delen. Voor zover bekend is dat bij hoge uitzondering geprobeerd. Dat levert vervolgens weer grote logistieke en ICT-gerela­teerde problemen op. Toch zou in die richting de sleutel tot een grotere klanttevredenheid kunnen liggen. Wellicht moeten we de oplossing van dit organisatieprobleem minder in de structuur, maar meer in functiedifferentiatie en competenties zoeken naast uiteraard een scherpe differentiatie naar producten en dienstverlening. Te denken valt aan account- of asset managers die zich in klantgroepprofielen specialiseren.

Nadrukkelijke samenwerking met andere partijen en met name met collega corporaties in hetzelfde werkgebied, schept wellicht ruimte voor de samenwerkende corporaties om te focussen in het kader van hun strategische positionering. Dat geldt in wezen voor alle genoemde perspectieven en dimensies; niet alleen voor de aspecten prijs – kwaliteit – service. Onder het mom van ‘de prikkel van de markt’ gedraagt een aantal corporaties zich echter nog als egeltjes als het strategische kwesties betreft. Terwijl strategische samenwerking bij maatschappelijke ondernemingen de basishouding zou moeten zijn. Waarom niet een gezamenlijk portefeuillebeleid ontwikkelen als je in dezelfde woningmarktregio actief bent?

Of de strategische positionering succesvol is mogen we niet alleen afmeten aan de tevredenheid van de klantgroepen die de corporatie tot haar doelgroep rekent. Belangrijk is ook om maatstaven te hanteren die iets zeggen over de meer algemene volkshuisvestelijke of maatschappelijke effecten (de al vaker genoemde outcome-doelstellingen). De grotere tevredenheid van de ene klant mag, bij wijze van voorbeeld, niet leiden tot een lagere slaagkans van de andere. Ook in dat opzicht is onderlinge samenwerking van aanbieders nodig.

Waarom niet een gezamenlijk portefeuillebeleid ontwikkelen als je in dezelfde woningmarktregio actief bent?

3.3. Van visie en strategische positionering naar doelstellingen

Het is helemaal niet zo eenvoudig om de visie van de organisatie uit te werken in doelstellingen en strategieën. Doelen verwijzen naar het ‘wat’; strategieën verwijzen naar het ‘hoe’. We grijpen terug naar het principe van “outcome – output – input” en gebruiken het als hulpmiddel om vat te krijgen op doelen en strategieën in samenhang met de visie en de strategische positionering van de onderneming. Het principe is vervat in figuur 22. In de figuur valt te zien dat het onderscheid tussen ‘wat’ en ‘hoe’ twee maal voorkomt. Dat heeft te maken met het feit dat voor het operationele en tactische niveau de voorgenomen productie een ‘wat’-vraag is, maar voor het strategische niveau van de onderneming een ‘hoe’-vraag, want voor de strategen is de voorgenomen productie een uitwerking van de strategie die aangeeft hoe de outcomedoelstelling gerealiseerd kan worden.

doelstellingen per niveau
Figuur 22: Doelstellingen m.b.t. outcome en output

Dit principe van een gelaagdheid in ‘wat’- en ‘hoe’-vragen kun je nog veel verder verfijnen bijvoorbeeld met behulp van de beleidsachtbaan. Denk aan de ‘vertaling’ van portefeuilledoelen (outputdoelen op strategisch niveau) in wijkgerichte doelen, vervolgens in doelen op complexniveau en verder in operationele doelen met betrekking tot onderhoud, beheer en dienstverlening.

Hieronder staat ter illustratie een aantal voorbeelden voor de reeks visie, doel (outcome), strategie en doel (output). Voor zowel de outcomedoelstellingen als de outputdoelstellingen geldt dat de corporatie allereerst kwalitatief omschreven doelen opstelt, maar deze vervolgens uitwerkt in kwantitatieve doelen, die voor bedrijfssturing geschikt zijn. In de tabel zijn hiervan voorbeelden opgenomen.

Voor een afgewogen inzet van middelen zal de corporatie tevens doelstellingen formuleren ten aanzien van de financiën en organisatie. Deze doelen horen uiteraard thuis in het ondernemingsplan (en jaarplan), maar vervullen in deze beleidscyclus de rol van (belangrijke) randvoorwaarden en zullen in die vorm pas in de betreffende hoofdstukken (10 en 11) aan de orde komen.

Maatschappij en belanghouders

Visie

Het energiegebruik in de bestaande woningvoorraad belast het milieu in te hoge mate. we hebben als corporatie een belangrijke voorbeeldfunctie en achten ons aanspreekbaar op extra verduurzamingsinspanningen. we willen dat al onze woningen een uitstekende energieprestatie leveren.

Outcome doelstelling

We willen het gasverbruik in onze woningen aanzienlijk terugdringen.

SMART: in 2030 voldoet 40% van onze woningen aan ‘nul op de meter’.

Strategie

Uiteraard zullen we investeren in onze woningen, maar daarnaast trekken we geld uit voor een uitgebreide voorlichtingscampagne en bieden we zittende huurders 30% korting op de kostendekkende huurverhoging die voortvloeit uit (facultatieve) energiebesparende maatregelen.

Output doelstelling

SMART: In 2023 pakken we 500 woningen aan (in) en bieden we 500 (zittende) huurders een energiebesparend pakket aan tegen een gematigde huurverhoging (30% reductie). Daarnaast trekken we in 2023 100.000 euro uit voor een grootscheepse campagne.

Markt en klanten

Visie

De middeninkomensgroepen hebben te weinig keuzemogelijkheden in ons marktgebied (kwantitatief èn kwalitatief). we beperken ons niet tot de lage inkomensgroepen; we zijn er ook voor andere klantgroepen die het in de markt niet rooien.

Outcome doelstelling

De slaagkans van de lagere middeninkomensgroepen is gelijk aan die van de lage inkomensgroepen.

Strategie

Veel woningen die qua type, ligging en prijs geschikt zijn voor de lagere middeninkomensgroepen komen niet beschikbaar, omdat de huidige bewoners geen kans zien om naar een meer passende woning door te stromen, bijvoorbeeld een seniorenwoning. Daarom is het van belang om seniorenwoningen te bouwen voor de doorstroming. Daarnaast moeten er meer betaalbare koopwoningen beschikbaar komen. we willen daarin voorzien door woningen ‘onder voorwaarde’ uit ons bestaande bezit bij mutatie te verkopen.

Output doelstelling

In de periode 2022 – 2025 bouwen we 100 seniorenwoningen (3 kamers). In diezelfde periode willen we 100 woningen onder Koopgarant verkopen door per direct 500 woningen in de bestaande voorraad voor verkoop te labelen.

In de volgende paragraaf gaan we verder in op de outcome- en outputdoelstellingen. Uit bovenstaande tabel is af te leiden dat dergelijke doelstellingen voorvloeien uit de visie, positiekeuze en strategie met betrekking tot maatschappij en markt. De doelstellingen ten aanzien van middelen en organisatie komen we verderop in dit boek tegen, voor zover althans zij samenhangen met het vastgoedbeleid.

3.4. Outcome- en outputdoelstellingen

De corporatie zal de strategische positie die is gekozen, dienen te vertalen in concrete doelstellingen voor de middellange en lange termijn. Dergelijke doelstellingen moeten bij voorkeur SMART zijn: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden. In de tabel hiervoor is een tweetal voorbeelden opgenomen. De doelstellingen, die voortvloeien uit de visie van de maatschappelijke onderneming dekken de volledige breedte van de bedrijfsvoering en horen dus primair thuis in het ondernemingsplan en de jaarplannen die daar een uitwerking aan geven. Hier is het ons echter te doen om de doelstellingen die op de ‘mensen’ en de ‘stenen’ betrekking hebben.

We maken zoals gezegd een onderscheid tussen output- en outcomedoelstellingen (productiedoelstellingen respectievelijk maatschappelijke doelstellingen).

3.4.1 Outcomedoelstellingen

Allereerst de maatschappelijke doelstellingen. In de literatuur zijn verschillende, volkshuisvestelijke prestatiemaatstaven gedefinieerd ter uitwerking van de mogelijke maatschappelijke doelstellingen. Deze maatstaven kunnen in een aantal categorieën worden onderverdeeld: beschikbaarheid, betaalbaarheid en kwaliteit. Deze drie maatstaven staan bekend onder de term ‘ijzeren driehoek van de volkshuisvesting’. Je kunt er andere maatstaven aan toevoegen, bijvoorbeeld: passendheid. Dat is de mate waarin de kenmerken van het aanbod aan woningen passend is gegeven de kenmerken van de huurders. Hier valt een prestatiemaatstaf als goedkope scheefheid onder.

Doelstellingen met betrekking tot de outcome betreffen de (maatschappelijke) effecten van de productie, bijvoorbeeld de woonlasten en het welzijn van bewoners, de leefbaarheid in een gebied, de waardering van de kwaliteit etc.. De laatste twee voorbeelden laten zich vaak lastig meten, als gevolg waarvan die doelstellingen uit het zicht verdwijnen. Dat is jammer en onnodig omdat prestaties altijd op twee manieren in beeld gebracht kunnen worden, namelijk door het meten van de prestatie ‘met een liniaal’ en door het vragen naar subjectieve oordelen over de prestatie in kwestie. Met het meten ‘met de liniaal’ bedoelen we het meten van objectief herkenbare grootheden die de prestatie vertegenwoordigen, uitgedrukt in euro’s, aantallen, meters en dergelijke. De subjectieve oordelen, uit te drukken in bijvoorbeeld rapportcijfers, kunnen we objectiveren door gebruik te maken van statistische methoden. Een gemiddelde waardering met een bepaalde standaarddeviatie of betrouwbaarheidsmarge is bijvoorbeeld een uitkomst van een dergelijke methode. De uitkomsten van de ‘liniaalmethode’ en van de ‘interviewmethode’ hoeven overigens lang niet altijd overeen te stemmen. Een bekend voorbeeld is de veiligheid in een buurt. De politiestatistieken kunnen erop duiden dat de buurt veiliger is dan het stedelijk gemiddelde, maar een enquête kan opleveren dat de bewoners de buurt als (relatief) onveilig beschouwen. Beide uitkomsten zijn waar, dus relevant.

Een buurt is veilig volgens de statistieken; een buurt is onveilig volgens de bewoners. Beide uitkomsten zijn waar, dus relevant.

Naast maatstaven met betrekking tot beschikbaarheid, betaalbaarheid, kwaliteit en (bijvoorbeeld) passendheid zijn er ook maatschappelijk relevante maatstaven die niet op de individuele klant betrekking hebben, maar op de lokale samenleving en op de maatschappij als geheel. Het betreft onder andere de verduurzaming en de circulariteit. De huurtoeslagmaatstaven worden in het algemeen niet beschouwd als prestatievelden voor woningcorporaties, hoewel de overheid daar soms anders over denkt 2Jaren geleden zouden corporaties beboet worden als het huursubsidiegebruik bij hun klanten een bepaalde grens zou overschrijden. Dat is er uiteindelijk niet van gekomen.. In de tabel hieronder is een aantal relevante maatschappelijke prestatiemaatstaven opgenomen. Per maatstaf is een korte toelichting toegevoegd.

Maatstaf

Toelichting

Beschikbaarheid

Te huisvesten klantgroepen

In aantallen per klantgroep

Gehuisveste huishoudens of slaagkans

Het aantal gehuisveste huishoudens per klantgroep ten opzichte van het aantal actief woningzoekenden per klantgroep

Betaalbaarheid

Netto huurquote

De netto huur gedeeld door het besteedbaar inkomen

Woonlastenquote

De totale woonlast gedeeld door het besteedbaar inkomen

Kwaliteit

Kwaliteit van bestaande bouw en nieuwbouw

Het gaat in het algemeen om functionaliteit, veiligheid en gezondheid. Op deze plaats gaat het om de kwaliteitsbeleving van klanten/gebruikers! Ook diverse productiedoelstellingen zullen op kwaliteit betrekking hebben; die komen we tegen in Tabel 8.

Effectiviteit

Financiële scheefheid

Het gaat om twee soorten scheefheid: goedkope en dure. Goedkope scheefheid betreft het aandeel huishoudens in de kernvoorraad met een inkomen boven de door het ministerie van VROM vastgestelde grens voor de aandachtsgroep van beleid. Dure scheefheid betreft het aandeel huishoudens uit de aandachtsgroep dat een woning buiten de kernvoorraad bewoont.

Woninggrootte scheefheid

Het aandeel grote huishoudens dat in een kleine woning woont en het aandeel kleine huishoudens dat in een grote woning woont. Net als bij de financiële scheefheid vergt deze maatstaf een scherpe definitie en normstelling.

Lokale samenleving

Kwaliteit en beschikbaarheid van maatschappelijke voorzieningen (zorg, welzijn)

Leefbaarheid van buurten en wijken

Vitaliteit van de stad en de wijken

Maatschappij algemeen

Energiegebruik, afvalproductie en watergebruik

Gemiddeld huurtoeslaggebruik en aandeel huurtoeslaggebruikers

3.4.2 Outputdoelstellingen

De productiemaatstaven zijn van een tweede orde; de productie is immers een middel om de maatschappelijke doelstellingen te realiseren. Uiteraard zijn de productiedoelstellingen wel van groot belang. Hieronder is een overzicht opgenomen.

Productiemaatstaf

Toelichting

Aantal nieuwbouwwoningen

Onderscheiden in de diverse productgroepen

Aandeel goedkope woningen in nieuwbouw

Idem

Aandeel gerenoveerde woningen

Idem

Aandeel verkoop

Vanuit de diverse productgroepen

Aandeel aankoop

In de diverse productgroepen

Aandeel sloop

Idem

Aandeel overige mutaties in de voorraad

Bijvoorbeeld het aantal splitsingen of samenvoegingen

Gewenste samenstelling van de (deel)portefeuille in productgroepen

 

Aandeel goedkope, betaalbare en dure woningen in de portefeuille

Definities van goedkoop, betaalbaar en duur nader te bepalen.

Gemiddelde huur

Betreft de netto of de kale huur, dus exclusief de servicekosten. Eventueel wordt de gemiddelde rekenhuur apart getoond.

Gemiddelde huur t.o.v. de streefhuur

De maatstaf wordt uitgedrukt in een percentage.

Gemiddeld aantal woningwaarderingspunten

Eventueel op te splitsen naar aanbodsegment of naar kwaliteitsaspect (zoals oppervlakte, uitrustingsniveau, woonomgeving).

Kwaliteit van bestaande bouw en nieuwbouw

Vergt een nauwkeurige kwaliteitsdefinitie, waarbij verwijzingen nodig zijn naar onder meer het Bouwbesluit, de Huurprijzenwet, seniorenlabels etc. Het gaat in het algemeen om functionaliteit, veiligheid, gezondheid en duurzaamheid.

De productiedoelstellingen kunnen strijdigheden tussen de doelstellingen met betrekking tot ‘mensen’ en ‘stenen’ blootleggen. Een bekend voorbeeld is het ‘bouwen voor verkorting van de wachtlijst’. Nieuwbouwprogramma’s die uit een dergelijke doelstelling voortvloeien, kunnen haaks staan op de doelstellingen met betrekking tot de wensportefeuille (‘bouwen voor de doorstroming’). Een ander voorbeeld is net zo bekend: kwaliteit versus betaalbaarheid (binnen de financiële randvoorwaarden die voor de corporatie gelden). Het is steeds een ‘strijd tussen doelstellingen’. Deze strijdigheid heeft in regio’s, gemeenten en bij corporaties menige (politieke) discussie teweeg gebracht. Corporaties en gemeenten zijn ten aanzien van een dergelijk twistpunt tot elkaar veroordeeld, wat overigens niet betekent dat corporaties daarover geen standpunt zouden moeten innemen. Uit dit voorbeeld blijkt hoe belangrijk het is om de discussie te voeren over visie en doelstellingen en niet (in eerste aanleg) over programma’s (dat wil zeggen de maatregelen en activiteiten).

Over discussie gesproken: uiteraard moet er discussie plaatsvinden over wat Deuten en De Kam (2006) ‘the theory of change’ (verandertheorie) noemen; het onderzoek naar het causale verband tussen productie en effect oftewel tussen output en outcome. Pas als er overeenstemming is over deze ‘theory of change’ kan de tabel met productiemaatstaven met SMART doelstellingen ingevuld worden.

Om de productiedoelstellingen te kunnen vaststellen zal de corporatie de gewenste samenstelling van de portefeuille (naar omvang, prijs en kwaliteit) moeten kennen en het programma dat, gegeven de gewenste portefeuille en de marktdynamiek het meest effectief is. Hier gaan we in het volgende hoofdstuk uitgebreid op in.

Share on twitter
Share on linkedin
Share on email
Share on print
Share on whatsapp