Inhoudsopgave

4. HET OPSTELLEN VAN EEN PORTEFEUILLEPLAN EN HET FORMULEREN VAN FACETBELEID

Als de corporatie de stappen gezet heeft die in de vorige hoofdstukken zijn beschreven (omgevingsverkenning extern en intern, visievorming, doelen formuleren), is zij in staat om de zogenaamde wensportefeuille te definiëren en daarmee de transformatieopgave met betrekking tot de vastgoedportefeuille. In dit hoofdstuk komt een voorbeeld aan de orde van zo’n transformatieopgave. Daaruit zal blijken op welke wijze die transformatieopgave op complexniveau uitgewerkt kan worden in een feitelijke transformatie. Op complexniveau zijn in deze fase van de beleidsachtbaan overigens nog geen definitieve keuzen mogelijk, want er ontbreken nog twee aanvliegroutes, zoals die in hoofdstuk 1 genoemd zijn: de wijkanalyses en de performance van de afzonderlijke complexen. De doelstellingen uit paragraaf 3.3 dienen niet alleen in een transformatieopgave voor de portefeuille uitgewerkt te worden, maar ook in het zogenaamde facetbeleid. Hiermee wordt het huurbeleid, kwaliteitsbeleid, dienstverleningsbeleid en dergelijke bedoeld. 

Het gaat dus om generiek beleid dat kaderstellend is voor de hele portefeuille. Het is het soort beleid dat moet voorzien in de realisatie van de maatschappelijke doelstellingen die niet direct betrekking hebben op de samenstelling van de portefeuille naar woningtypologie. In de betreffende paragraaf staat een overzicht van de belangrijkste aspecten van het facetbeleid, voor zover die relevant zijn voor het vastgoedbeleid. Dit deel van het hoofdstuk beschrijft de belangrijkste aspecten van het facetbeleid en brengt in beeld welke keuzen de corporatie in haar beleid kan maken.

4.1. De transformatie van de portefeuille

4.1.1 De wensportefeuille en de transformatieopgave

De in paragraaf 3.3 genoemde maatstaven hebben betrekking op de klantgroepen die de corporatie wil bedienen en op de samenstelling van de portefeuille waarmee de corporatie de klantgroepen wil bedienen. De vraag is hoe de portefeuille eruit ziet die het best aansluit bij de vraag van de klantgroepen. Deze vraag is onderdeel van de ‘theory of change’, die in het vorige hoofdstuk genoemd is. Het overzicht van de klantgroepen die de corporatie wil bedienen is een resultante van de verkenning van de externe omgeving (paragraaf 2.1), de marktanalyse (paragraaf 2.2), de verkenning van de interne omgeving (paragraaf 3.2 en hoofdstuk 10 over financiën) en de visie en strategische keuzen van de corporatie (paragraaf 3.1). Deze keuze van klantgroepen is neergelegd in de doelstellingen (paragraaf 3.3).

Het zijn dus niet alleen de uitkomsten van de marktanalyse die bepalend zijn voor het marktsegment dat de corporatie wil bedienen. De ‘beste aansluiting’ van het (vastgoed)aanbod op de vraag wordt bovendien niet alleen uitgedrukt in aantallen per woningtype (woningkwaliteit), maar ook in een aantal andere doelstellingen met betrekking tot beschikbaarheid, betaalbaarheid, kwaliteit en ‘last but not least’ duurzaamheid. Corporaties hebben het niet eenvoudig, want daarnaast spelen ook nog andere maatschappelijke doelstellingen een rol, zoals we zagen: effectiviteit van het aanbod, duurzaamheid, leefbaarheid etc. (3.3). Het volledige proces van de wensportefeuillebenadering is in figuur 23 weergegeven.

ontwerp wensportefeuille
Figuur 23: Het bepalen van de wensportefeuille

De transformatieopgave (zie figuur 23) wordt niet alleen door de marktvraag bepaald, maar ook door de intrinsieke kwaliteit(sontwikkeling) van de voorraad en eisen ten aanzien van duurzaamheid. Woningen verouderen technisch, functioneel en energetisch en moeten gerenoveerd en uiteindelijk vervangen worden. Die investerings- en vervangingsbehoefte komt bij corporaties doorgaans in pieken en dalen, afhankelijk van de bouwperioden die gelden voor de portefeuille. Daarmee fluctueert dus ook de ruimte om de portefeuille naar (vraag)behoefte te transformeren; zie hiervoor verderop en paragraaf 4.2.2. Dat heeft ook financiële consequenties; zie hiervoor 10.2).

Terug naar de vraag welke vastgoedportefeuille nodig is om de gekozen klantgroepen adequaat te bedienen. We roepen voor de beantwoording van die vraag de hulp in van de PMC-syste­matiek die in 2.3.3 is uitgewerkt. Als de omvang van de te bedienen klantgroepen (in aantal huishoudens) en van de productgroepen in portefeuille (in aantal woningen) bekend zijn en tevens de kwalitatieve kenmerken van de productgroepen, kan de corporatie met behulp van deze gegevens de zogenaamde wensportefeuille samenstellen.

In bijlage 1 is een voorbeeld uitgewerkt voor een fictieve corporatie. Daarin is de tabel 3 uit 2.4.3 nog een keer opgenomen. Nu echter met de aantallen huishoudens die de voorbeeldcorporatie wil huisvesten. Kenmerk van dit voorbeeld is dat de relatie tussen een klantgroep en een productgroep niet digitaal is (dat wil zeggen passend of niet-passend), maar analoog (een productgroep kan in een bepaalde mate geschikt zijn voor een klantgroep). We noemen het niet voor niets een wensportefeuille; uitgangspunt is dat alle huishoudens uiteindelijk in de meest passende woning terecht komen en dat is natuurlijk louter theorie. De uitkomst van het fictieve voorbeeld in bijlage 1 is als volgt:

 Ideaal portefeuilleHuidig aantal woningenTekorten en overschotten
Productgroep 120825042
Productgroep 2175140-35
Productgroep 319324047
Productgroep 412115029
Productgroep 5137120-17
Productgroep 615980-79
Productgroep 7201200-1
Productgroep 820525045
Productgroep 920880-128
Productgroep 10193190-3
Totaal 1.8001.700-100

De uitkomsten geven de wensportefeuille en de resulterende tekorten en overschotten weer waar deze fictieve corporatie haar beleid op dient af te stemmen. De getalsmatige uitkomsten lijken erg nauwkeurig, maar die nauwkeurigheid moet uiteraard wel gerelativeerd worden; de getallen geven hooguit de orde van grootte aan. Wel blijkt dat een kwalitatief tekort of overschot (de aantallen per kolom) iets anders is dan een kwantitatief tekort of overschot (in dit geval een tekort van 100) in de portefeuille als totaal: het saldo onderschat de totale transformatieopgave.

De hierboven beschreven methodiek (uitgewerkt in bijlage 1) wijkt af van die van 2.3.3. Deze laatste gaat uit van de verhuiswensen die de geënquêteerde bewoners zelf hebben opgegeven. Als iemand geen concrete verhuiswens heeft, nemen we aan dat deze persoon naar tevredenheid in de huidige woning blijft wonen. In de methodiek van bijlage 1 gaan we uit van de fictieve situatie dat iedereen uiteindelijk verhuist naar de woning die hij of zij meest passend vindt. Aan beide methodieken kleven voor- en nadelen. Daar komen we in de volgende paragraaf nog op terug.

Het is het doel van het vastgoedbeleid om te voorzien in het opheffen van de (theoretische) tekorten en overschotten of anders gezegd, het voorkomen van een grote vraagdruk of een grote vraaguitval. In werkelijkheid zal de opgave complexer zijn, omdat een corporatie, zoals we in de vorige paragraaf zagen, met meer doelstellingen te maken heeft, die betrekking hebben op ‘mensen’ en ‘stenen’. Bovendien betreffen de cijfers de hele voorraad in het marktgebied. De corporatie zal moeten beslissen welk aandeel in de transformatieopgave zij voor haar rekening wil nemen.

Daarnaast heeft de corporatie te maken met plannen in de pijplijn waarvoor reeds de nodige verplichtingen gelden. In de systematiek van bovenstaande figuur 23 is sprake van de ‘harde’ portefeuille, de huidige portefeuille plus de effecten van de onomkeerbare projecten.  Deze harde portefeuille is het startpunt voor de transformatieopgave.

4.1.2 De transformatieopgave: de veranderstrategieën

Er zijn vier mogelijkheden om de samenstelling van de portefeuille te veranderen:

  • Woningen toevoegen door nieuwbouw of door aankoop
  • Woningen onttrekken door sloop of verkoop
  • Woningen herpositioneren door prijs en/of kwaliteit aan te passen (zodat ze in een andere productgroep terecht komen)
  • Woningen veranderen door samenvoeging of splitsing

De laatste optie komt in de praktijk niet vaak voor en zal in de hier gepresenteerde systematiek daarom voor het gemak niet meegenomen worden. De transformatieopties vertonen overigens veel gelijkenis met de (des)investerings­strate­gieën die we in hoofdstuk 7.3 nog zullen tegenkomen.

De volgende stappen kunnen we achtereenvolgens doorlopen om de uiteindelijke veranderstrategieën per productgroep in beeld te krijgen:

  • Meergezinswoningen zonder lift kunnen vaak door middel van liftbijplaatsing en een aantal kleinere ingrepen geschikt gemaakt worden voor senioren (rollatortoegankelijkheid). Niet alle gebouwen lenen zich daarvoor; galerijflats zijn in het algemeen makkelijker aanpasbaar dan portiekflats. Bovendien is de locatie niet altijd geschikt voor senioren. Ook voor (door)starters zijn liftontsloten woningen soms aantrekkelijk. Ook voor hen is de aantrekkelijkheid van de woning mede afhankelijk van de woonomgeving en ligging. Bij een dergelijke transformatie kan de corporatie de woning eventueel in een hoger prijssegment brengen.
  • Goedkope, sobere woningen zijn soms geschikt voor kwaliteitstoevoeging en daaruit voortvloeiende prijsverhoging. Omdat de woninggrootte vaak het meest aantrekkelijke kwaliteitsaspect is, is deze transformatie vooral bij grotere woningen opportuun.
  • Een te lage huurprijs is eenvoudig aan te passen, maar omwille van een evenwichtige prijs-kwaliteit verhouding is het meestal noodzakelijk om dan ook kwaliteit toe te voegen. Dat is niet altijd mogelijk.
  • Een te hoge huurprijs is ook eenvoudig aan te passen. Het kost iets, maar de prijs-kwaliteitverhouding wordt er gunstiger door. De corporatie zal echter ook ten aanzien van de prijs-kwaliteitverhouding een ondergrens (willen) hanteren. De financiële positie van veel corporaties maakt voor hen prijsverlaging meestal niet aanvaardbaar.
  • Als er een tekort is aan kleine woningen, kan een eventueel overschot aan grotere woningen de marktfunctie van kleinere woningen overnemen (andersom gaat helaas niet). Voorwaarde is wel dat de overige kenmerken (prijs, ligging) wel passend zijn voor de klantgroep(en) in kwestie.
  • Verkoop kan op verschillende manieren: complexgewijs of door middel van uitponding, reguliere verkoop of verkoop onder voorwaarden (zoals KoopGarant).

Als de corporatie deze stappen toepast op de bestaande portefeuille, zullen er tekorten en overschotten in de verschillende segmenten resulteren. Overschotten komen voor verkoop of sloop in aanmerking. Tekorten kunnen worden aangevuld door vervangende of aanvullende nieuwbouw. Eventuele verkoopplannen zullen mede bepaald worden door de situatie in de wijken waarin deze productgroepen gelegen zijn, door de financiële consequenties van verkoop en door de actuele marktpositie van de woningen. Ook sloopplannen zullen mede ingegeven worden door de wijkontwikkelingen en de huidige prestaties van de complexen.

Tot nu toe is de transformatieopgave uitgedrukt in aantallen per productgroep. Hierboven zijn vervolgens globale veranderstrategieën omschreven. In hoofdstuk 9 zullen we zien hoe je de tekorten en overschotten in de portefeuille kan relateren aan de uitkomsten van de wijkanalyses en aan de complexprestaties. Daarna is het mogelijk om de transformatieopgave te vertalen (te alloceren) naar het complexniveau.

Scenario’s

Om tot een portefeuillestrategie te komen, worden bij voorkeur verschillende scenario’s uitgewerkt met de harde portefeuille als uitgangspunt. Daarbij moet ernaar gestreefd worden om zoveel mogelijk te voldoen aan de wensportefeuille binnen de financiële restricties. In hoofdstuk 10 gaan we nader in op die financiële restricties.

Eerst wordt een basisscenario opgesteld. Bij het opstellen van het basisscenario is het van belang om de bovenstaande overwegingen en stappen te beschouwen. Daarnaast kunnen als input de huidige zachte plannen worden meegenomen. Het basisscenario leidt tot een aanpassing van de zachte plannen om aan de wensportefeuille te kunnen voldoen. Bij het opstellen van het basisscenario werken wij ook aan de hand van bepaalde vuistregels. Voor verkoop is voor veel corporaties 1% per jaar vaak het maximaal haalbare. Voor vernieuwing van de voorraad d.m.v. sloop/nieuwbouw of verkoop/nieuwbouw is 1% van de voorraad per jaar een goed uitgangspunt voor een gemiddelde portefeuille. Dit is gebaseerd op de levensduurverwachting van een woning die gemiddeld op circa 100 jaar ligt. Voor groot onderhoud/renovatie met een levensduurverlenging van 24 jaar kan gerekend worden met 1,5% van de voorraad per jaar. 1Een woning wordt doorgaans twee maal in zijn bestaan gerenoveerd (groot onderhoud niet meegerekend): gemiddeld 50 jaar en 80 jaar na de bouw (zie ook hoofdstuk 5). De invulling van sloop, verkoop, nieuwbouw in de verschillende segmenten is afhankelijk van de doelstellingen die in de wensportefeuille zijn vastgesteld. Met de portefeuillestrategie tracht je zo optimaal mogelijk aan deze doelstellingen te voldoen binnen de financiële mogelijkheden.

Vervolgens wordt een aantal alternatieve scenario’s opgesteld. De alternatieve scenario’s zijn sterk afhankelijk van de situatie van de corporatie. Als het basisscenario financieel niet haalbaar is, moeten alternatieve scenario’s worden opgesteld om kosten te besparen. Als er nog ruimte is, kunnen alternatieve scenario’s worden opgesteld met ambities van de directie zoals op het gebied van duurzaamheid of om minder afhankelijk te worden van verkoop door een lagere verkoopdoelstelling.

In onderstaande tabel is een voorbeeld gegeven van een portefeuillestrategie.

Maatregel

Aantal

Verdeling

Verkoop

2.000

50% eengezins- en 50% meergezinswoningen (bij voorkeur zonder lift)

Sloop

1.000

80% appartementen zonder lift < €515 en 20% eengezinswoningen < €515

Renovatie

4.000

20% laag-, 40% midden-, 40% hoogniveau renovatie

Energie

4.000

3.000 van label E, F en G naar B en A en 1.000 van C en D naar ‘NOM’

Nieuwbouw

1.750

60% eengezins en 40% meergezins; 25% betaalbaar; 60% middelduur; 15% duur

Aankoop

250

Eengezinswoningen middelduur

Draaien aan de knoppen

In deze fase draait de corporatie aan de knoppen om het optimale resultaat te bereiken binnen de financiële randvoorwaarden. Dit gaat verder dan alleen de portefeuille, omdat ook gedraaid kan worden aan de onderhoudskosten, organisatiekosten en maatschappelijke uitgaven. Het gaat om het optimaliseren van de totale uitgaven van de corporatie om de doelen te bepalen. Dit is van belang voor elke corporatie. De grootste besparingen door een corporatie kunnen gemaakt worden door duidelijke keuzes te maken waarin wel/niet geïnvesteerd gaat worden. Dit voorkomt het risico dat bij ad-hoc projecten die zich aandienen aan de verleiding wordt toegegeven om het toch te gaan doen, terwijl het niet tot de kerndoelstelling van de corporatie behoort. Corporaties kunnen hierdoor leren om makkelijker nee te zeggen en vast te houden aan een vastgestelde strategie. Wat zijn de knoppen en wat zijn de financiële consequenties van een knop?

De belangrijkste knoppen waaraan gedraaid kan worden zijn:

Investeren

  • aantal woningen renoveren + hoogte investering + onrendabele top 2De onrendabele top wordt gedefinieerd als de investering minus de beleidswaarde na de investering (zie ook paragraaf 10.3)..
  • aantal woningen energiemaatregelen + investeringskosten energiebeleid + huurverhoging
  • aantal woningen nieuwbouwbouwen + hoogte investering + onrendabele top
  • maatschappelijke investeringen + onrendabele top

Verkopen

  • aantal verkoop + verkoopkosten (incl. geven van eventuele korting)

Huren

  • huurbeleid: verhoging/verlaging streefhuurpercentage van complexen mogelijk in combinatie met aftoppen

Kwaliteitsbeleid

  • gewenst kwaliteitsniveau van zowel de verhuur- als de verkoopportefeuille, moment van aanbrengen

Bedrijfslasten

  • beheerlasten per vhe
  • onderhoudslasten per vhe

4.1.3 Nuanceringen bij de wensportefeuille

Deelportefeuilles

Veel corporaties, zeker de grote, maar ook veel landelijke, werken in meer marktgebieden. Die corporaties zullen in eerste aanleg niet willen spreken van één wensportefeuille, maar van een wensportefeuille per marktgebied. Dat betekent dat een dergelijke corporatie vrijwel alle relevante doelstellingen, ten aanzien van zowel output als outcome, per marktgebied moet vastleggen. Lastig is dat de financiële sturing vrijwel altijd op concernniveau zal plaatsvinden. Hier komen we in hoofdstuk 10 nog op terug.

Veel corporaties zullen de portefeuilledoelstellingen met betrekking tot samenstelling en prijsniveau willen doorvertalen naar het wijkniveau. Dat kan bijvoorbeeld in de vorm van het vastleggen van onder- en bovengrenzen ten aanzien van de kernvoorraad of het aandeel per productgroep. Deze grenzen vormen een toetsingskader bij het bepalen van complexstrategieën en complexpositioneringen. Dergelijke restricties maken het allocatieproces natuurlijk ingewikkelder.

Bijzondere vormen van huur en koop

Er staat een corporatie niets in de weg om in het vastgoedbeleid ook alternatieve vormen van huur en koop te betrekken. Uit een confrontatie tussen woonvoorkeuren en woningkenmerken zou wel eens kunnen blijken dat dergelijke productgroepen voor een aantal klantgroepen veel aantrekkelijker zijn dan het gebruikelijke aanbod. Een voorbeeld is KoopGarant; typisch een product voor de lagere middeninkomensgroepen die al geruime tijd tussen de wal van de sociale huurwoning en het schip van de te dure huur= of koopwoning vallen. Probleem is wel dat het in principe specifieke marktonderzoeken vergt om de marktvraag naar dit ongebruikelijke aanbod te meten. Wat betreft zijn kwalitatieve woning- en woonomgevingskenmerken hoeft een koopwoning met voorwaarden zoals een KoopGarant-woning absoluut niet af te wijken van andere productgroepen. Om die reden kan dergelijk bezit ook integraal onderdeel van andere productgroepen vormen in de gebruikte PMC-systematiek.

Wegwerken van wachtlijsten

Het verschijnsel ‘wachtlijsten’ is in de sector ‘wonen’ een hardnekkig fenomeen. Dat betekent onder andere dat de wachtlijsten, dat wil zeggen de vraagdruk, onderwerp is van het landelijke en het lokale politieke debat; op het moment van schrijven (begin 2022) nog nadrukkelijker dan in de twee á drie decennia die achter ons liggen. In de waaier van oplossingsrichtingen treden twee uitersten aan het licht: de ene opvatting is dat de nieuwbouw precies overeen moet komen met de vraag van degenen die op de wachtlijst staan. In de praktijk betekent dat veel aandacht voor het bouwen van sociale huurwoningen voor de starters op de woningmarkt. In de grotere steden kan het aandeel starters onder de woningzoekenden oplopen tot meer dan 60%. Van alle woningzoekenden in Nederland is ongeveer een derde deel starter. 3In de grotere steden kan het aandeel starters onder de woningzoekenden oplopen tot meer dan 60%. Van alle woningzoekenden in Nederland is ongeveer een derde deel starter. De andere opvatting is dat men vooral moet bouwen voor de wensportefeuille in de verwachting dat door doorstroming na verloop van (betrekkelijk korte) tijd woningen in de bestaande voorraad voor starters vrijkomen. In de praktijk betekent dat bouwen voor de ‘bovenkant’ van de markt en/of voor senioren. Woningmarkten zijn verre van perfect en de doorstroming hapert herhaaldelijk en zeker nu de dynamiek volledig uit de woningmarkt verdwenen is (we schrijven begin 2022). Corporaties doen er goed aan om de wensportefeuille als richtpunt op de horizon te blijven zien, maar de nood van vandaag moet soms ook gelenigd worden. Maar dat betekent dus wel een proces van afweging tussen de lange en korte termijn belangen, dat onderwerp moet vormen van het debat tussen de corporatie en haar belanghouders.

Sturen op slaagkansen

Het sturen op tekorten en overschotten in de portefeuille is vooral sturen op lange(re) termijn, omdat de samenstelling van de marktvraag, waarop de methodiek in dit hoofdstuk is gestoeld, geënt is op de toekomst (met bijvoorbeeld een zichtperiode van 10 jaar; zie ook 2.2). Het sturen op slaagkansen richt zich op de lengte van de wachtlijsten en betekent dus vooral sturen op de korte termijn.

Corporaties doen er goed aan om de wensportefeuille als richtpunt op de horizon te blijven zien, maar de nood van vandaag moet soms ook gelenigd worden.

In het mechanisme van slaagkansen wordt voor elk te onderscheiden klantgroep een norm voor de slaagkans vastgelegd, dat wil zeggen een norm voor de kans dat een woningzoekend huishouden binnen die klantgroep binnen een jaar een passende woning vindt. Er zijn twee manieren zijn om de slaagkans te beïnvloeden: aanpassen van de portefeuille (dat heeft altijd de voorkeur) en het toepassen van passendheidscriteria (prijs naar inkomen en woninggrootte naar huishoudenomvang).

Woonwensen en verhuiswensen

Lang niet iedereen van wie de woning strikt genomen niet passend is gezien de theoretische woonvoorkeuren zal willen of kunnen verhuizen. De gehechtheid aan de woning wordt niet alleen bepaald door de fysieke kenmerken van woning en woonomgeving, maar ook de sociale binding aan de buurt, dorp of stad en hun bewoners en aan vrienden en familie in de nabije omgeving. Bovendien, verhuizen kost bedstro, zoals een oud gezegde luidt. De nieuwe woonsituatie moet zo’n investering wel (voor het gevoel) rendabel maken. En tot slot: de meeste mensen zijn van nature behoudend en niet geneigd tot het nemen van risico’s. Bovendien calculeren mensen in of een alternatief haalbaar is en stemmen daar hun verwachtingen èn hun wensen op af (in de psychologie de cognitieve dissonantiereductie genoemd). Al met al zal bij onderzoek blijken dat het aantal huishoudens met concrete verhuisplannen veel kleiner is dan het aantal huishoudens dat (vrijblijvend) verhuisgeneigd is en dat de wensportefeuille geen te bereiken doel is maar een richtinggevend doel (de Engelsen spreken over een ‘aim’ in plaats van een ‘target’). De meeste woningmarktonderzoeken gaan er daarom van uit dat de huishoudens, die opgeven niet verhuisgeneigd te zijn, in principe passend wonen.

Regelgeving, dynamiek en migratie

In vrijwel alle woningmarktgebieden gelden regels ten aanzien van de verdeling van woonruimten. Met name in goedkope huursegmenten heeft deze regelgeving soms nog een hoge dichtheid. De regels reguleren in sterke mate de interne verhuizingen in de markt en tussen de markten (migratie). Naarmate de markt meer open is, is de dynamiek en daarmee de vraagontwikkeling moeilijker te voorspellen. De marktvraag is dus niet statisch. In de tijd die nodig is om een substantieel deel van de transformatieopgave ten aanzien van de portefeuille te realiseren, is de (voorspelde) marktvraag weer veranderd. De vraag is hoe marginaal of hoe substantieel die verandering van de marktvraag is vergeleken de aanvankelijke transformatieopgave. Veel mogelijkheden zijn denkbaar. In sommige gebieden zal de verandering van de marktvraag groot zijn: groeikernen, voormalige groeikernen (waar de vergrijzing hard toeslaat). In andere gebieden is de markt veel stabieler. In de eerste type gebieden is het van belang om die verandering in marktvraag in cijfers te vatten, in de tweede type gebieden kan de corporatie volstaan met een kwantificering van de huidige vraag en het huidige aanbod. Daarbij is de bepaling van de transformatieopgave onderdeel van de beleidsachtbaan en die heeft een cyclisch karakter. In de praktijk is het voldoende om één keer in de vier of vijf jaar de markt te analyseren en de wensportefeuille te bepalen. Een dergelijke frequentie sluit aan bij de prestatieafspraken of bijvoorbeeld bij de cyclus van het ondernemingsplan.

Tempo van de transformatie

Er is geen eenduidig criterium aan te geven voor het tempo waarmee de transformatieopgave gerealiseerd dient te worden. Wat de markt betreft: het liefst zo snel mogelijk. Maar de portefeuille kent ook een begrensde veranderruimte die bepaald wordt door de huidige prestaties van de complexen (de tweede ‘aanvliegroute’), de situatie in de wijken waarin het bezit ligt (de derde ‘aanvliegroute’), de beschikbaarheid van nieuwbouwlocaties en de financiële beperkingen.

Er is nog een geheel ander ijkpunt denkbaar. Dat wordt inzichtelijk aan de hand van het zogenaamde transportbandmodel. Uitgangspunt van dat model is dat een woning een beperkte levensduur heeft. Die levensduur is in de praktijk weliswaar veel langer dan de vijftig jaar die er boekhoudkundig voor staat, maar is niettemin begrensd. De schaarse gegevens die er zijn, wijzen op een gemiddelde levensduurverwachting van zo’n 80 jaar voor meergezinswoningen en 100 jaar voor eengezinswoningen (in het sociale huursegment). Na 80 á 100 jaar valt een woning van de transportband af en moet de corporatie er dus aan het begin van de transportband een nieuwe woning opzetten, als tenminste de portefeuille in omvang gelijk moet blijven. Een simpele rekensom leert dat per jaar 1/80 tot 1/100 deel van de portefeuille (1,0 á 1,2%) vervangen moet worden. Ook voor tussentijdse renovatie valt een dergelijk criterium te bepalen. Dit model is te nuanceren naar kwaliteits- en prijs- en bouwjaarklassen in de woningvoorraad.

De realisatie van de wensportefeuille en de daaruit voortvloeiende transformatieopgave worden begrensd door de (on)mogelijkheden van de corporatie. Die (on)mogelijkheden hebben betrekking op de financiële ruimte en de organisatorische capaciteit (die deels weer van de financiële ruimte afhangt). De financiële ruimte op lange(re) termijn hangt dus onder andere af van de intrinsieke investeringsbehoefte in de portefeuille gegeven het kwaliteits- en duurzaamheidsbeleid van de corporatie (zie hiervoor paragraaf 4.2.2.), gegeven het rijksbeleid in de vorm van het Bouwbesluit) en gegeven de ouderdom (dus de functionele en technische veroudering) van de diverse segmenten in de portefeuille.

Op hoofdlijnen kan een corporatie toetsen of het (des)investeringsprogramma dat uit het vastgoedbeleid voortvloeit, voldoende vaart maakt om te voorkomen dat de voorraad als geheel sterk veroudert.

4.2. Facetbeleid

Het strategische beleid van de corporatie dient niet alleen uit te monden in doelstellingen met betrekking tot de portefeuillesamenstelling. Ook is een aantal generieke kaders van belang met betrekking tot de huurprijsbepaling, de kwaliteit, verkoop, verhuur en de dienstverlening. We scharen dit onder de verzamelnaam ‘facetbeleid’. Kenmerk van het facetbeleid is dat het aan de nodige wet- en regelgeving onderworpen is. Hier is sturing van de centrale overheid en beïnvloeding door belangengroepen als bijvoorbeeld Aedes en de Woonbond op zijn plaats, terwijl de kwestie van de portefeuillesamenstelling vooral het domein is (zou moeten zijn) van de lokale belanghouders. Een ander kenmerk van het facetbeleid is dat het in principe PMC-gericht moet zijn. Dat wil zeggen dat allerhande normen die gelden voor prijs, kwaliteit en dienstverlening in principe van klantgroep tot klantgroep zullen verschillen.

Zo goed als de samenstelling van de portefeuille en de daarmee samenhangende transformatieopgave naar het niveau van complexen doorvertaald moet worden, moet ook het facetbeleid op tactisch-operationeel niveau uitwerking krijgen. Dat gebeurt in de vorm van recepturen. Een recept geeft aan welke soort activiteiten nodig zijn om het gewenste resultaat te bereiken. Een recept geeft een voor alle complexen toepasbare set van activiteiten.

4.2.1 Huur- en woonlastenbeleid

Sturingsmogelijkheden in het huurbeleid

Woningcorporaties danken hun bestaan vooral aan het feit dat zij in staat zijn om woningen te huur aan te bieden die een huurprijs hebben die lager is dan de kostprijs of marktprijs. Het verschil tussen de markthuur en de vraaghuur kan in feite als subjectsubsidie worden aangemerkt. Daarnaast is met de huurtoeslag ook een vorm van subjectsubsidie gecreëerd (zie figuur 24). 4De kostprijshuur is een weinig gebruikt en lastig te definiëren begrip in de corporatiesector. Eenvoudig gezegd is het de huur die nodig is om het rendement te realiseren dat voor het betreffende vastgoedcomplex is gewenst. Dat beoogde rendement kan per complex verschillen. Voor de totale portefeuille wordt vaak de WACC (gemiddelde vermogenskostenvoet) gebruikt als gewenst rendement (zie paragraaf 10.5.4). De rendementseisen per complex zijn daarvan afgeleid.

woonlasten subsidies
Figuur 24: vormen van directe en indirecte subjectsubsidies

Corporaties hebben momenteel voornamelijk met de geschetste objectsubsidiëring te maken; de huurtoeslag en de huurprijsregulering vormen het domein van de overheid, hoewel een aantal corporaties vormen van subjectsubsidie hanteert (zie verderop) en daarmee het pad van het ‘inkomensbeleid’ betreedt. De objectsubsidiëring, zoals hier bedoeld, is het onderwerp van het huurbeleid. De corporatie stelt het beleid vast, maar binnen een aantal kaders die de overheid stelt.

De woningcorporatie heeft een aantal knoppen om aan te draaien, als zij invloed wil uitoefenen op de huurprijsstelling:

  • De jaarlijkse huuraanpassingen;
  • Huurharmonisatie bij mutatie;
  • Het vaststellen van aanvangshuren bij nieuwbouw;
  • Het vaststellen van huurverhogingen bij renovatie en verduurzaming.

De meeste corporaties hanteren een streefhuur als grondslag voor huurprijswijzigingen. De streefhuur kan als nominale waarde zijn vastgelegd, maar wordt vaker uitgedrukt als percentage van de ‘maximaal toegestane’ huurprijs of als puntprijs. Uitgedrukt als percentage of als puntprijs is de streefhuur een maat voor de prijs-kwaliteitverhouding. Deze maximaal toegestane huur ligt op woningniveau vast en wordt berekend met behulp van het aantal woningwaarderingspunten. De corporatie is vrij in het vaststellen van de streefhuur mits deze niet uitkomt boven (100% van) de maximaal toegestane huur. 5Tenzij de maximaal toegestane huur boven de liberalisatiegrens ligt; dan is de huur het resultaat van marktwerking.

In het algemeen trekt de corporatie bij mutatie de huur in één keer op naar het streefhuurniveau. Veel woningcorporaties hanteerden bij de jaarlijkse huuraanpassingen een systeem van differentiatie van de huurverhoging: hoe verder de actuele huur en de streefhuur uiteenlopen, hoe hoger c.q. lager het percentage waarmee de huur wordt verhoogd. 6Als de streefhuur lager is dan de actuele huur, ligt huurverlaging voor de hand. Slechts weinig corporaties gaan daar echter toe over; in de meeste gevallen wordt de huurprijs bevroren. De ruimte om te differentiëren met huurverhoging is echter al jaren zeer beperkt of nihil als gevolg van het rijksbeleid.

Streefhuur

De bepaling van de streefhuur is dus cruciaal in het huurprijsbeleid; de streefhuur dient recht te doen aan de beleving van de woonconsument ten aanzien van prijs en kwaliteit(verhouding). Het WWS houdt sinds 2015 rekening met de consumentenwaardering van de staat van onderhoud, de uitstraling van de woonomgeving, de ligging van de woning (ten opzichte van voorzieningen etc.) en het imago van het complex in kwestie door aansluiting te zoeken bij de WOZ-waardering van de woningen. In deze waardering zijn al deze aspecten impliciet meegenomen. Nadeel is dat woninggrootte, woningtype en uitrustingsniveau ook deel uitmaken van de WOZ-waardering en feitelijk dus dubbel tellen. Mogelijk wordt het aandeel WOZ-punten in het WWS (in 2022) begrensd.

Differentiatie van streefhuren op basis van uiteenlopende leefstijlen of andere huishoudenkenmerken zouden eveneens buiten beschouwing gelaten moeten worden, omdat de huurprijs dan losgekoppeld wordt van de intrinsieke kwaliteit van woning en woonomgeving en gaat fluctueren met iedere (aspirant) huurder.

Een corporatie zou de volgende beleidsuitgangspunten met betrekking tot de streefhuur kunnen hanteren:

  1. De gemiddelde streefhuur voor de hele portefeuille wordt bepaald op X% van de maximaal toegestane huur. Op basis van de uitkomsten van het vastgoedbeleid (met onder andere de woonlasten en het huurtoeslaggebruik als doelstellingen) en de financiële doorrekening ervan stelt de corporatie het definitieve percentage vast.
  2. De jaarlijkse huuraanpassing wordt per VHE (verhuureenheid) gedifferentieerd op basis van het verschil tussen de actuele huur en de streefhuur. Daartoe dienen de corporatie jaarlijks de ‘staffel’ en de gemiddelde huurverhoging vast te leggen.
  3. Bij mutatie wordt geharmoniseerd tot de streefhuur, tenzij de streefhuur lager is dan de actuele huur; dan bevriest de corporatie de huur bij mutatie en krijgt de woning bij de jaarlijkse huuraanpassing automatisch een laag percentage (zie 2).
  4. De streefhuur wordt op complexniveau bepaald onder de voorwaarde zoals genoemd onder 1. Voor de streefhuurbepaling hanteert de corporatie een methodiek, waarbij recht wordt gedaan aan het vóórkomen van verschillende kwaliteitsniveaus voor zover die niet in de WOZ-punten van het WWS verdisconteerd zijn.

Voor het bepalen van het gemiddelde streefhuurniveau heeft de corporatie doorgaans een flinke beleidsruimte ter beschikking. Aan de ene kant zullen de gewenste omvang en samenstelling van de kernvoorraad en soms de markt beperkingen aan het maximum stellen, aan de andere kant zal de financiële positie eisen stellen aan het minimumniveau. Daartussen ligt de beleidsruimte; aanwending ervan vraagt om een afgewogen keuze tussen de maatschappelijke en financiële opbrengsten. Dit vraagstuk zullen we in hoofdstuk 11 uitgebreider bespreken.

Prijsvorming bij nieuwbouw

Als bij de vaststelling van de nieuwbouwhuren dezelfde prijs-kwaliteitsnorm (percentage van de maximaal toegestane huur of puntprijs) zou worden toegepast als voor de bestaande, oudere voorraad, zal de nieuwbouwhuur in het algemeen (ver) boven de liberalisatiegrens uitkomen en dus niet meer voor de doelgroep van beleid betaalbaar zijn. Het is een beleidsmatige keuze om de nieuwbouwhuren onder de liberalisatiegrens te houden; soms vormt dit een onderdeel van een meerjarenafspraak met de gemeente, maar vaak is dit een onderdeel van de afspraken met huurders, van wie de woningen voor herstructurering in aanmerking komen en die met voorrang voor nieuwbouw in aanmerking komen. Het komt ook voor dat corporaties de eerste 5 of 10 jaar afzien van harmonisatie bij mutatie om zodoende de nieuwbouw langere tijd goedkoop te houden.

De twee op zichzelf zinnige uitgangspunten (nieuwbouw bereikbaar houden voor de doelgroep en handhaven van een evenwichtige prijs-kwaliteitverhouding) zijn dus meestal strijdig. Er zijn diverse compromissen denkbaar. Bijvoorbeeld: het aftoppen van de aanvangshuur en het gelijkstellen van de streefhuur aan deze aanvangshuur en het overbruggen van het verschil tussen deze tijdelijke streefhuur en de uiteindelijk gewenste streefhuur (beide uitgedrukt als percentage van de maximaal toegestane huur) met 1 procentpunt per jaar. Bij een gedifferentieerde jaarlijkse huuraanpassing (zie boven) leidt dit compromis jaarlijks tot een beperkt oplopende huurverhoging.

Nadeel van bovenstaand compromis is dat het een complexe methode is die extra administratie en control vergt en extra voorlichting aan de zittende huurders (als een gedifferentieerde huurverhoging wordt toegepast). Het verdient niettemin aanbeveling om een algemeen geldende beleidslijn te kiezen om te voorkomen dat bij ieder op te leveren project de discussie over de aanvangshuren steeds opnieuw gevoerd moet worden.

Prijsvorming bij woningverbetering

De prijsverhoging bij woningverbetering komt via onderhandelingen tot stand, waarbij de huurcommissie desgevraagd op redelijkheid kan toetsen. In het algemeen hanteren corporaties de volgende uitgangspunten:

  • De corporatie brengt huurverhoging alleen in rekening als de woningverbetering aantoonbare functionele kwaliteitsverbetering oplevert. Meestal hanteert de corporatie het WWS-stelsel als ‘bewijsvoering’: extra punten betekenen extra kwaliteit. Woningverbetering met het karakter van groot onderhoud leidt dus niet tot huurverhoging.
  • Huurverhoging en kwaliteitsverbetering zijn aan elkaar gerelateerd.

Voor dat laatste gebruiken corporaties één van de volgende grondslagen:

  • De corporatie bepaalt van de verbeterelementen in de aanpak de levensduur en de kosten en vervolgens de annuïteit (= huurverhoging).
  • De corporatie bepaalt van de verbeterelementen in de aanpak het aantal WWS-punten. Hierop past zij de voor het complex vigerende streefpuntprijs toe om tot de huurverhoging te komen (huurverhoging = streefpuntprijs x aantal extra punten).

De berekende huurverhoging kan leiden tot een huur boven de aftoppingsgrens. Hierbij gelden weer dezelfde afwegingen en mogelijkheden als bij de huur van nieuwbouw en ook hier verdient het aanbeveling om een algemeen geldende beleidslijn te kiezen.

Subjectsubsidie

De meeste corporaties voeren slechts een beperkt eigen woonlastenbeleid. De kaders worden bepaald door de maatstaven die de overheid hanteert in de Wet op de Huurtoeslag en de Huurprijzenwet. Daarnaast zijn de (lokale) afspraken met betrekking tot de omvang van de kernvoorraad bepalend. Een aantal corporaties heeft inmiddels lang geleden deelgenomen aan het experiment Huur op Maat (HoM). Het initiatief had als doel om de huurprijs bij nieuwe verhuringen te laten afhangen van het inkomen van de huurder, door wel de markthuur te vragen, maar tegelijkertijd in aanvulling op de huurtoeslag een inkomensafhankelijke korting op de markthuur toe te passen. Op die manier kunnen ook de middeninkomensgroepen makkelijker in het corporatiesbezit terecht. Het vaststellen van de normen voor de korting zou bij uitrol van het experiment door de overheid moeten geschieden, niet door de corporatie, omdat de corporatie geen inkomensbeleid mag voeren. Hoewel de evaluatie van het experiment overwegend positief was, heeft minister Donner het experiment destijds niet doorgezet.

Desalniettemin passen enkele corporaties nog het zogeheten tweehurenbeleid toe waarbij de vraaghuur – een huur gelijk aan de aftoppingsgrens of de (hogere) streefhuur – afhankelijk is van het inkomen van de kandidaat-huurder. Is het iemand uit de secundaire doelgroep (inkomen onder de Europagrens, maar boven de grens die gold voor het verkrijgen van huurtoeslag) dan vraagt de corporatie de streefhuur. Als het een huishouden betreft uit de primaire doelgroep dan wordt de vraaghuur afgetopt op een van beide aftoppingsgrenzen. In feite voeren deze corporaties een actiever inkomensbeleid als gevolg waarvan dit beleid niet op enthousiasme van de overheid kan rekenen. Het is evenwel toegestaan.

Al eerder vonden experimenten plaats met vouchersystemen die bedoeld zijn om een verschuiving van objectsubsidie naar subjectsubsidie te bewerkstelligen. Het idee is om een persoonsgebonden, inkomensafhankelijk budget ter beschikking te stellen dat een huishouden kan aanwenden om de woonkosten te dekken. Het is aan het individuele huishouden om te kiezen voor een goedkope, eenvoudige woning of een duurdere, kwalitatief betere. Als het huishouden een deel van het budget niet gebruikt kan hij dat deel aanwenden voor andere (consumptieve) bestedingen. Aan het vouchersysteem kleefden diverse vragen (zoals: wie dient de uitvoering en het budgetbeheer op zich te nemen) en bedenkingen (zoals een mogelijke versterking van het effect van de zogenaamde armoedeval De armoedeval betekent dat een groot deel van een eventuele inkomensverbetering teniet wordt gedaan door een afbouw van de subjectsubsidie. 7De armoedeval betekent dat een groot deel van een eventuele inkomensverbetering teniet wordt gedaan door een afbouw van de subjectsubsidie. en heeft het vouchersysteem eveneens geen doorgang gevonden.

Inmiddels zijn de huurtoeslagnormen herzien waardoor ook een deel van de zogeheten secundaire doelgroep (het deel van de doelgroep van beleid die voorheen geen recht op huurtoeslag had) huurtoeslag kan krijgen. 8Het doel was om een armoedeval te voorkomen van huishoudens die net te veel verdienen om voor huurtoeslag in aanmerking te komen. De huurtoeslagsystematiek is op dit moment (eind 2021) onderdeel van de discussie over het hele bouwwerk van toeslagen. Een eventuele aanzienlijke verbouwing van dit bouwwerk is agendapunt bij de formatieonderhandelingen.

De eigen opvattingen van de corporatie komen tot uitdrukking in het streefhuurbeleid in relatie tot de woonlasten en het huurtoeslaggebruik. De beleidsruimte is in wezen zeer groot: het actuele percentage van de maximaal toegestane huur ligt in de sector gemiddeld op ruim 70% (dd. 2020), terwijl in theorie een huur van 100% van de maximaal toegestane huur mogelijk is. In theorie, omdat in de prestatieafspraken met gemeente en huurders doorgaans een huurplafond wordt afgesproken dat onder de maximaal toegestane huur ligt. Een exact landelijk beeld van de differentiatie van de streefhuurpercentages ontbreekt, maar het is duidelijk dat het percentage in gebieden met een hoge marktdruk (lange wachtlijsten) doorgaans hoger is dan het percentage in gebieden waar krimp dreigt. Een formele ondergrens aan de streef­huur is er niet. Uiteraard wordt de feitelijke ondergrens mede bepaald door de financiële mogelijkheden van de corporatie. Opmerkelijk genoeg blijft in de landelijke discussies over het toekomstige huurbeleid het streefhuurbeleid in relatie tot harmonisatie grotendeels buiten beeld. Een door de sector aan zichzelf opgelegde norm ten aanzien van het percentage van de maximaal toegestane huur ligt nog ver achter de horizon.

Bijkomende woonlasten

De meeste corporaties betrekken inmiddels ook de bijkomende woonlasten in het beleid. De woonlasten als gevolg van verbruik van gas, water en elektra liggen binnen de invloedssfeer van de corporatie. Voor iedere huurwoning is inmiddels de energieprestatie vastgelegd in de vorm van een energielabel: van G (slecht) tot NOM (‘nul op de meter’) of BENG (‘bijna energie neutraal). De energieprestatie is ook verwerkt in het woningwaarderingsstelsel. Verbetering van de energieprestatie is van belang voor zowel de verlaging van de woonlasten als voor de reductie van de CO2-uitstoot. De corporatie kan vooralsnog zelf de normering bepalen ten aanzien van de energieprestaties in haar portefeuille.

Bij een geïntegreerde benadering van huur en bijkomende woonlasten ontstaat veel beter inzicht in de feitelijke maatschappelijke baten en kosten op de lange termijn en waar die baten en kosten neerdalen.

Ten aanzien van nieuwbouw is niet zo veel meer te kiezen: de kwaliteitseisen ten aanzien van de energieprestaties zijn al scherp. Jammer genoeg is een geïntegreerd rijksbeleid ten aanzien van kale huur en bijkomende woonlasten nog ver weg. Het zou de discussie over de aftopping van aanvangshuren sterk (positief) beïnvloeden, want de totale woonlasten zijn bij nieuwbouw door de aftopping én de lage energielasten extra gunstig in vergelijking met de oudbouw. Bovendien zal bij een geïntegreerde benadering van huur en bijkomende woonlasten veel beter inzicht ontstaan in de feitelijke maatschappelijke kosten en baten op de lange termijn en waar in de (verre) toekomst de baten en kosten neerdalen.

Hier is nog wel een waarschuwing op z’n plaats. Indien de corporatie inzicht zou kunnen krijgen in de daadwerkelijke stookkosten is het niet raadzaam om deze stookkosten als grondslag voor een woonquote (huurquote plus energielastenquote) te nemen. De reden is dat veel mensen die in een slecht geïsoleerde woning wonen hun stookgedrag aanpassen door slechts een (klein) deel van hun huis te verwarmen of door de thermostaat lager te zetten dan comfortabel is om zodoende op stookkosten te besparen. Deze huishoudens betalen in wezen de stookkosten niet met euro’s maar met inlevering van wooncomfort.

4.2.2 Kwaliteitsbeleid

Sturen op kwaliteit

Het is opvallend om te constateren dat nog lang niet alle corporaties het kwaliteitsbeleid volledig uitgewerkt en geïmplementeerd hebben. Een mogelijke verklaring is dat de omslag van een productoriëntatie naar een klantoriëntatie nog niet volledig heeft plaatsgevonden. Een productgeoriënteerde woningcorporatie richt zich immers vooral op de technische instandhouding van het product.

Het voeren van een uitgebalanceerd kwaliteitsbeleid als onderdeel van het vastgoedbeleid is om twee redenen noodzakelijk:

  • Ten eerste zal de corporatie doelstellingen over de kwaliteit van haar producten moeten formuleren. De belanghouders verlangen dat, er is wet- en regelgeving ten aanzien van kwaliteit en, last but not least, de klanten hebben er recht op in een markt waarin zij niet vrijelijk genoeg tussen alternatieven kunnen kiezen.
  • Ten tweede zal de corporatie bij het opstellen van plannen voor complexen een kader voor kwaliteit willen hebben voor de investeringen en de beheer- en onderhoudsplannen. Nu is dat kader vaak impliciet en alleen aanwezig in de hoofden van de bouwkundige inspecteurs: “wat is nodig voor de technische instandhouding?”

Het kwaliteitsbegrip

Het begrip kwaliteit is complex. Het omvat een flink aantal aspecten:

  • de bouwkundige kwaliteit van het exterieur en de technische kwaliteit van het interieur van de woning;
  • de energetische kwaliteit en de circulaire kwaliteit van de gebruikte materialen;
  • de functionele kwaliteit van de woning (ontsluiting, plattegrond, uitrustingsniveau);
  • de technische, functionele en sociale kwaliteit (leefbaarheid) van de woonomgeving.

Idealiter zal een corporatie een (beperkt) aantal kwaliteitsniveaus willen definiëren, bij voorkeur gedifferentieerd naar klantgroep. Het plakken van een kwaliteitslabel moet in samenhang met het prijsbeleid gebeuren (i.c. de bepaling van de streefhuur). De kwaliteitsnorm vormt de ‘soll’-situatie; de corporatie relateert de ‘soll’-situatie aan de ‘ist’-situatie.

De technische kwaliteitsnormen van de woningen hangen deels samen met de klantgroep waarvoor het complex gepositioneerd is, en deels met de restant exploitatieduur 9De restant exploitatieduur betreft de periode dat de exploitatie zonder grote ingrepen doorgezet kan worden.  van het complex. Twee vraagstukken vloeien hieruit voort. De eerste vraag is of de corporatie de technische kwaliteitsnorm wil laten afhangen van de klantgroep in kwestie. Dat lijkt niet aanvaardbaar als de duurzaamheid van de (bouwdelen van de) woning in het geding is (zijn): zie het tweede vraagstuk. Maar als het gaat om esthetica, ligt een gedifferentieerde norm voor de hand. De ene klantgroep vindt dof geworden verf wel aanvaardbaar en de andere niet.

Het tweede vraagstuk betreft de rol van de restant exploitatieduur in de afwegingen ten aanzien van de toekomst van een complex. De bepaling van de restant exploitatieduur van een complex is geen keuzevrij algoritme. De kosten van instandhouding en de marktrisico’s moeten hier bij betrokken worden. De techniek zal moeten aangeven welke onderhouds- en investeringsscenario’s mogelijk zijn in het licht van de restant exploitatieduur. De marktanalist zal kunnen aangeven hoe de marktpositie (= verhuurrisico) zich in de tijd zal ontwikkelen. Beide krijgen een financiële vertaling, zodat, naast een volkshuisvestelijke afweging van scenario’s, ook een afweging op basis van beleidswaarden mogelijk is. Met de scenariokeuze wordt tevens de restant levensduur vastgelegd (tot aan en vanaf een eventueel geplande ingreep). Dus: de restant levensduur is geen input (uitgangspunt), maar een variabele bij het doorrekenen van scenario’s. Figuur 25 illustreert dat de corporatie er wijs aan doet om in de gearceerde periode een keuze te maken voor investeren of desinvesteren. In de gearceerde gebieden loopt immers de functionele en financiële performance van een complex sterk terug als gevolg van marktveranderingen en/of technische veroudering van het complex. 10Bij de berekening van de beleidswaarde speelt – in tegenstelling tot de bedrijfswaarde vroeger – de restant levensduur geen rol; er geldt bij de berekening een in principe eeuwig doorlopende exploitatie. Daarbij is wel de vraag zeer relevant of de technische en functionele veroudering in voldoende mate is verdisconteerd in de aangenomen toekomstige kasstromen, dus in die berekening (zie ook paragraaf 10.4.3).

De technische kwaliteit heeft betrekking op de diverse bouwdelen van de woning en op de verschillende installaties (verwarming, elektra, luchtverversing). Ook de energetische kwaliteit van de woning vormt hier een onderdeel van.

levensduur en kosten onderhoud
Figuur 25: levensduur en kosten instandhouding

De waardering van functionele kwaliteitsniveaus is bij voorkeur PMC-georiënteerd. De corporatie moet bij het bepalen van de gewenste functionele kwaliteit niet alleen kijken naar de meer traditionele elementen van de woninguitrusting (sanitair, verwarming, plattegrond etc), maar ook naar meer eigentijdse aspecten: domotica, communicatie-infrastructuur en dergelijke. Sommige klantgroepen stellen uiteraard hogere eisen dan andere. Je zou kunnen zeggen dat de eisen met de leeftijd toenemen of in ieder geval veranderen. Met het krijgen van kinderen neemt immers de behoefte aan ruimte en aan voorzieningen in de woning toe en vanaf een bepaalde leeftijd neemt de kans op fysieke ongemakken sterk toe.

Toch is er op de stelligheid waarmee hier wordt gepleit voor een klantgroep-gerelateerd kwaliteitsbeleid wel iets af te dingen. Vastgoed is vaak minder snel aan de eisen des tijds of aan een verschuiving in klantgroepen aan te passen als idealiter nodig is, tenminste als de kosten op een aanvaardbaar niveau moeten blijven. Dat geldt des te meer als het vastgoed zeer specifiek van karakter is. Om die reden zoeken velen naar mogelijkheden om het vastgoed zo flexibel, zo levensloopbestendig mogelijk te maken. De zoektocht leidt langs uitgekiende woningplattegronden, verplaatsbare wanden en badkamer- en keukenunits, loze leidingen, goedkope bouwsystemen die een verwachte levensduur van 30 jaar in plaats van 50 jaar mogelijk maken etc.. Het ei van Columbus is echter nog niet gevonden. Een belemmerende factor is ongetwijfeld dat in het algemeen de kosten met de flexibiliteit toenemen.

De omgevingskwaliteit oftewel de leefbaarheid is in hoge mate bepalend voor het woongenot van bewoners. Leefbaarheid is een containerbegrip met vele gezichten. Het begrip omvat in tenminste de volgende thema’s:

  • Vervuiling en verloedering;
  • Vandalisme en criminaliteit;
  • Overlast als gevolg van verkeer en industrie;
  • Overlast door gedrag van derden;
  •  

Voorzieningenniveau in de woonomgeving (wijk, buurt, dorpskern).

De omgevingskwaliteit oftewel de leefbaarheid is in hoge mate bepalend voor het woongenot van bewoners.

Iedere corporatie heeft ten aanzien van het thema leefbaarheid te maken met de discussie over de afbakening van verantwoordelijkheden. De omgevingskwaliteit wordt immers door een groot aantal actoren bepaald. Het is de vraag welk deel van de opgave de corporatie op zich zal willen nemen. Het feit dat de leefbaarheid van wijken volgens de Woningwet tot het gebied van de volkshuisvesting behoort, maar de rol van corporaties wat betreft leefbaarheid in diezelfde wet sterk beperkt wordt, geeft nog geen inzicht in de omvang van het speelveld van de corporatie. 11Leefbaarheidsactiviteiten dienen vastgelegd te zijn in de prestatieafspraken met gemeenten en huurdersorganisaties, mogen niet tot de primaire taak van andere instanties te behoren. De eigen beleidsvrijheid hierin is nog steeds groot; de strategische positionering zal uit de visie en missie van de onderneming moeten voortvloeien (zie het vorige hoofdstuk).

Meten en registreren van kwaliteit

Sturen op kwaliteit vergt een systematiek van meten en registreren. Wat betreft de technische kwaliteit van het exterieur is er al een aantal beproefde systematieken. 12Bekend is de Conditiemeting® waarmee op een zespuntschaal de degradatie van bouwdelen wordt vastgelegd. Voor de overige kwaliteitsaspecten zijn er nog geen ‘best practices’. Een systematiek van meten en registreren moet zodanig uitgewerkt en gedetailleerd zijn dat de corporatie er ook op het uitvoeringsniveau (van onderhoud en beheer) mee uit de voeten kan. Dus een rapportcijfer op woningniveau heeft weinig operationeel nut; een gedetailleerde omschrijving op bouwdeelniveau wel. Dit punt van meten en registreren komen we in paragraaf 6.2 weer tegen als de performance van complexen centraal staat.

relatie prijs kwaliteit aanbod
Figuur 26: relatie tussen prijs, kwaliteit en omvang aanbod

De relatie tussen prijs en kwaliteit

Prijs en kwaliteit hebben een nauwe relatie met elkaar. Maar die relatie is wel een gecompliceerde. In ieder geval moet de omvang van het aanbod erbij betrokken worden. Dan ontstaat er een relatie tussen prijs en aanbod in de vorm van een vraagcurve, die varieert met de druk op de woningmarkt. Hoe krapper het aanbod, hoe vlakker de curve ligt (zie figuur 26). Daarnaast gelden, zeker voor de lagere inkomensgroepen specifieke bovengrenzen die samenhangen met de huurtoeslagregels 13Belangrijkste voorbeelden zijn de liberalisatiegrens (bij een huur boven die grens vervalt het recht op huurtoeslag) en de kwaliteitskortingsgrens (bij een huur boven die grens moet de huurder die huurtoeslag ontvangt van iedere extra euro huur een deel zelf betalen, de rest wordt gedekt door de huurtoeslag., en ondergrenzen voor de kwaliteit die voortvloeien uit wet- en regelgeving (eveneens in de figuur weergegeven). Natuurlijk is ook de definitie van het kwaliteitsbegrip van belang, maar daarover is in het voorafgaande al veel gezegd.

Uit de figuur is een aantal veronderstellingen af te leiden. De belangrijkste is dat de bandbreedten voor prijs en kwaliteit waarbinnen huishoudens met een laag inkomen kunnen kiezen, kleiner worden naarmate het aanbod van woonruimten krapper wordt. De accolades in figuur 26 schetsen deze bandbreedten: bij een ruim aanbod worden meer kwaliteiten aangeboden bij een gekozen maximum prijs en meer prijsniveaus bij een gekozen minimum kwaliteit. Het gearceerde gebied betreft het segment dat voor de lagere inkomensgroepen beschikbaar is.

prijs-kwaliteit verhouding
Figuur 27: prijs-kwaliteit verhouding in de corporatiesector

De vraag is of (ook) de woningen van woningcorporaties een evenwichtige prijs-kwaliteit verhouding hebben en in hoeverre woningcorporaties marktconform met prijs en kwaliteit omgaan. Dat is in de praktijk slechts ten dele het geval. Maar voor grote portefeuilles geldt grosso modo dat woningen met een hogere kwaliteit (meer woningwaarderingspunten) een hogere prijs kennen, enigszins volgens de curve van figuur 26, maar bij veel corporaties, vooral de kleinere is er nagenoeg (nog) geen verband (zie figuur 27). Wel zullen de curven bij corporaties vrijwel altijd meer links van (en dus boven) de marktconforme curven liggen als gevolg van bewust marktcontrair (huur)beleid.

Kwaliteit en investeringsbehoefte

Woningen verouderen technisch en functioneel. De mate waarin dat leidt tot een investerings- of vervangingsbehoefte hangt dus niet alleen af van het hierboven beschreven kwaliteitsbeleid, maar varieert ook van periode tot periode, afhankelijk van de ouderdom van de verschillende segmenten in de portefeuille. Zo heeft een corporatie die vooral actief is in een groeikern of in een buitenwijk van een grote stad een geheel ander perspectief op veroudering en (des)investeringsbehoeften dan een corporatie die actief is in het oude centrum van een stad of in een betrekkelijk nieuwe stad als Zeewolde. In paragraaf 10.6.3 schetsen we wat dit betekent voor de financiële meerjarenbegroting.

4.2.3 Duurzaamheid

Duurzaamheid is een steeds belangrijker prestatieveld voor corporaties geworden; de corporatiesector wordt gezien als startmotor en kwartiermaker. Duurzaamheid is evenals leefbaarheid een containerbegrip en reikt verder dan alleen het streven naar ‘nul-op-de-meter’. Het begrip omvat tenminste de onderstaande:

  • de energieprestatie van de woningen (al genoemd);
  • het materiaalgebruik bij nieuwbouw, onderhoud en renovatie en, bij sloop, het hergebruik van materialen;
  • het verbruik van water (denk onder meer aan het zogenaamde grijswater);
  • een levensloopbestendige functionaliteit van woning en woonomgeving;
  • een duurzame kwaliteit van woningen en woonomgeving in het licht van toekomstige marktontwikkelingen en conjunctuur- en cultuurverschuivingen.

Het betreft stuk voor stuk thema’s waaraan ‘te meten en te regelen’ valt. Probleem is dat degene die baat heeft bij de investering (in dit geval veelal de maatschappij, soms de individuele huurder) niet degene is die (mede) investeert. Soms ontstaat de baat pas over lange tijd. Dit probleem kwamen we ook al tegen bij de bespreking van energielasten als onderdeel van de woonlasten. Omdat ook op dit punt de kwaliteit tussen complexen en buurten sterk kan verschillen, lenen deze kwaliteiten zich niet voor een generiek belastingregime zoals dat bij bijvoorbeeld rioolbelasting aan de orde is. Indien de maatschappij als geheel de instantie is die baat heeft bij de investeringen, zal ook de maatschappij (of de corporatie namens de maatschappij) de kosten moeten dragen.

Gehoord: “Duurzaamheid bereik je pas als het een onderdeel vormt van alles wat je doet.” En: “Het vraagt om een fusie van belangen”.

4.2.4 Beleid wonen, zorg en welzijn

Het beleid ten aanzien van wonen, zorg en welzijn heeft betrekking hebben op het vastgoed en de te leveren diensten aan ouderen en andere kwetsbare groepen die zorg en begeleiding behoeven. Bij ouderen gaat het om uiteenlopende vormen van zorg via de WMO tot WLZ-zorg voor de categorieën VV 4 t/m. 8. Bij andere kwetsbare groepen kun je denken aan mensen met een lichamelijke of verstandelijke beperking, mensen die beschermd wonen, mensen in de maatschappelijke opvang of vrouwenopvang en jongvolwassenen die uitstromen uit de jeugdzorg.

Momenteel stellen steeds meer gemeenten – op aanraden van de Taskforce Wonen en Zorg – een woon-zorgvisie op; in feite een verbijzondering van de al ingeburgerde lokale of regionale woonvisie. De task Force adviseert om in de woonzorgvisie aandacht te besteden aan de vraag- en aanbod(ontwikkeling) naar / van uiteenlopende woonvormen, uiteenlopende vormen van zorg, bescherming, opvang en diverse voorzieningen in, rond de woning en in de directe woonomgeving. Het is duidelijk dat de corporatie in veel gevallen een onmisbare partner van zorginstellingen en gemeenten is.

Wat betreft het vastgoed gaat het enerzijds om de mate van geschiktheid van zelfstandige huurwoningen voor verhuur aan mensen met een zorgvraag, uitgaande van extramuralisering van de zorg. Anderzijds gaat het om eigendom en exploitatie van gebouwen waar intramurale zorg gegeven wordt en/of om gebouwen van waaruit het extramurale zorgaanbod georganiseerd wordt. Kernvraag bij samenwerking tussen corporaties en zorginstellingen heeft betrekking op de beoogde scheiding van wonen en zorg, dat wil zeggen de vraag bij welke organisatie het vastgoed qua eigendom en exploitatie is ondergebracht en welke organisatie de zorg verzorgt. Corporatie en zorginstelling kunnen contractueel de levering van zorg en van geschikt vastgoed waarborgen. Daarbij speelt ook de vraag voor welke groepen mensen met een zorgvraag welke woning- of woonkenmerken van belang zijn. Het gaat daarbij niet alleen om mensen met een somatische beperkingen en aanverwante zorgbehoeften maar ook om mensen die uiteenlopende vormen van begeleiding bij het wonen nodig hebben.

Een belangrijk vraagstuk in dat kader is de woon-zorgzonering. In een woon-zorg zone proberen partijen een optimale ruimtelijke spreiding te realiseren van allerlei woonvormen (intra-, trans- en extramuraal) en zorgvoorzieningen en andere voorzieningen voor de dagelijkse behoeften. Achterliggend idee is om zorgvragers de kans te bieden om zo lang mogelijk zelfstandig te blijven wonen en de wijk waarvan de zone deel uitmaakt zo levensloop bestendig mogelijk te maken. Er is veel voor te zeggen om dit concept een bredere toepassing te geven, namelijk te richten op een veelheid van maatschappelijke voorzieningen, dus ook op (collectieve) welzijns-, onderwijs-, opvang- en cultuurvoorzieningen. De rol van de corporatie kan daarbij die van financier en exploitant zijn, waarbij de corporaties de onrendabele toppen voor vastgoed met een dergelijke functie op zich mogen nemen.

Welzijnsdiensten zijn individueel of collectief van aard. Voor de levering van individuele welzijnsdiensten geldt op hoofdlijnen hetzelfde als hiervoor over zorgdiensten is geschreven. Voor de levering van collectieve welzijnsdiensten is vooral wat betreft de corporaties de beschikbaarheid van vastgoed van belang. Daarbij dient de exploitatie van het vastgoed zodanig opgezet (en gefinancierd) te worden dat een in de tijd variërend, flexibel gebruik mogelijk is.

Naast de wettelijk verplichte onderwerpen kan de gemeente ervoor kiezen in de woon(zorg)visie aandacht te besteden aan andere thema’s. Te denken valt aan armoedebestrijding, integratie, onderwijs, gezondheid, activering, arbeidsreïntegratie, huisvesting en veiligheid. Het moge duidelijk zijn dat bij veel van deze prestatievelden de corporaties een belangrijke rol spelen.

4.2.5 Verhuurbeleid

Het verhuurbeleid is, in tegenstelling tot de vorige beleidsterreinen, niet bepalend of kaderstellend voor de prijs en kwaliteit van de voorraad, maar is wel van groot belang voor de realisatie van de maatschappelijke doelstellingen (outcome). Uiteraard als het gaat om het optimaliseren van slaagkansen c.q. het terugdringen van wachttijden voor woningzoekenden. Maar het verhuurbeleid is een belangrijk sturingsmiddel niet alleen in het licht van de woningmarkt, maar ook in het kader van leefbaarheid en sociale woonmilieus. In jonge portefeuilles waarin geen grote fysieke veranderingen te verwachten zijn, zelfs de belangrijkste.

Algemene grondslagen voor het verhuurbeleid zijn meestal – maar niet altijd – opgenomen in een (regionale) huisvestingsverordening. Bij het opstellen van een dergelijke verordening is de corporatie meestal betrokken. In andere plaatsen laat de gemeente de woonruimteverdeling over aan de corporatie. De meeste woningen worden via het zogenaamde aanbodmodel aangeboden. In de verordening is doorgaans een huur-inkomen­tabel opgenomen voor de financiële passendheid van huurprijzen in relatie tot huishoudeninkomens en een tabel die regels geeft voor de passendheid van woninggrootte en –type in relatie tot demografische huishoudenkenmerken. Vrijkomende woningen via advertenties aangeboden en woningzoekenden kunnen daarop reageren. Vervolgens worden de woningen toegewezen op volgorde van inschrijfduur, woonduur of leeftijd. Meestal is de inschrijfduur hierbij maatgevend.

Op veel plaatsen in het land experimenteren gemeenten en corporaties met alternatieve systemen zoals lotingmodellen. Vaak gaat het hier om een beperkt deel van het aanbod, dat gericht is op spoedzoekers: woningzoekenden die met spoed een woning zoeken maar weinig inschrijfduur hebben. Een dergelijk model verruimt de keuzemogelijkheden voor de klant met een urgente verhuiswens, maar beperkt die van andere woningzoekenden en beperkt de corporatie in haar mogelijkheden om te sturen op de bewonerssamenstelling van een complex. Dat laatste zou een corporatie willen om haar doelstellingen op portefeuille- of complexniveau te realiseren die op de bewonerssamenstelling betrekking hebben. Bijvoorbeeld een doelstelling met betrekking tot het terugdringen van de goedkope scheefheid of een doelstelling met betrekking tot de aard van de doelgroep in een complex. Een andere mogelijkheid biedt het optiemodel. Bij dit model kunnen woningzoekenden hun belangstelling kenbaar maken door een optie te nemen op een woningcluster (woningcomplex of -segment). Als een woning vrijkomt, wordt deze aangeboden aan de woningzoekende met de langste inschrijfduur voor het betreffende woningcluster. Het optiemodel wordt vooral gebruikt voor ouderenwoningen, in combinatie met het aanbod – en lotingmodel voor andere doelgroepen.

Een huisvestingsverordening biedt meestal ruimte voor maatwerk. Dat is soms nodig om leefbaarheidproblemen het hoofd te bieden. In die gevallen kan een corporatie incidenteel aangepaste toewijzingscriteria hanteren.

Als deze sturingsmogelijkheid met een ‘push’-karakter langzamerhand wegvalt, resteert alleen nog het sturen met behulp van instrumenten met een ‘pull’-karakter, zoals doel(groep)­gericht adverteren of, beter nog, het aanbieden van kwaliteit die overeenkomt met de wensen van de beoogde klantgroep. Bij het wegvallen van de grootste druk in de sociale huurmarkt (maar wanneer zal dat zijn?) zal het verhuurbeleid meer het karakter krijgen van marketingbeleid en veel minder het domein zijn van wet- en regelgeving. Toch zijn (en blijven) er situaties denkbaar waarbij het stellen van passendheidsnormen gewenst is. Bijvoorbeeld in jonge portefeuilles waarin aanpassing van de voorraad (nog) niet aan de orde is en de woonruimteverdeling als sturingsmechanisme resteert.

4.2.6 Verkoopbeleid

Uitponding

Het verkoopbeleid dat in deze paragraaf aan de orde is, betreft de specificaties van de verkoopactiviteit. Verkoopbeleid in deze context betreft niet het voor verkoop labelen van complexen. Dat bespreken we in hoofdstuk 9 dat de strategiebepaling met betrekking tot complexen behandelt.

Bij de specificaties van de verkoopactiviteit gaat het onder meer om de vraag of de corporatie de intentie heeft om woningen aan zittende huurders aan te bieden, en al of niet met korting? Betreft het reguliere verkoop, dan is wettelijk een maximale korting mogelijk van 10%. Een hogere korting dient gekoppeld te zijn aan bijzondere voorwaarden (zie verderop). Als de zittende huurder niet wil of kan kopen, zal de corporatie moeten wachten tot de huurder vertrekt. Natuurlijk kan de corporatie proberen om de zittende huurder behalve met korting met andere middelen tot aankoop te verleiden, bijvoorbeeld door de woning eerst op te knappen. Ook kan de corporatie de zittende huurder verleiden om te verhuizen, bijvoorbeeld door een alternatieve woning aan te bieden en / of door een verhuispremie toe te zeggen. Veel corporaties willen overigens geen korting geven, omdat zij niet de toevallige enkeling wil laten profiteren van het maatschappelijk kapitaal van de corporatie.

De corporatie zal een standpunt moeten innemen over de staat van onderhoud van de woningen die zij wil verkopen, maar ook over het onderhoudsregime van woningen, die verkoop gelabeld zijn, maar die de huurders niet willen kopen. Een dergelijk woning kan immers nog tientallen jaren het eigendom van de corporatie blijven.

Andere beleidsvragen hebben betrekking op kettingbedingen, met name de eis dat een koper zelf in de woning gaat wonen: de zelfbewoningsplicht; een eis die momenteel (2022) een toenemend aantal gemeenten ook voor bepaalde buurten wil invoeren. Dat is lastig te handhaven; dat zal eenvoudiger zijn bij vormen van verkoop onder voorwaarden (zie hierna).

Tot slot nog de kwestie van de kwaliteit van de te verkopen woningen. Sommige corporaties voeren als beleid dat de woning bij verkoop aan een zeker kwaliteitsniveau dient te voldoen. Als de kwaliteit onvoldoende is, knapt de corporatie die woning eerst op alvorens tot verkoop over te gaan. Daarbij wel de kanttekening dat de woning doorgaans minder in waarde zal stijgen dan de hoogte van de investering.

Verkoop onder voorwaarden; tussenvormen van koop en huur

Als de zittende huurder wel wil kopen, maar dat vanwege zijn financiële situatie niet kan, zijn er verschillende mogelijkheden om dit probleem op te lossen. Er zijn diverse voorbeelden waarbij de corporatie de leningvoorwaarden voor de aspirant koper kan versoepelen. Er zijn ook diverse voorbeelden van constructies waarbij de koper korting krijgt in ruil voor extra voorwaarden: de korting bij toekomstige verkoop terugbetalen, de toekomstige winst bij verkoop deels aan de corporatie betalen, de woning bij verkoop aan de corporatie verkopen (met al of geen koopplicht voor de corporatie). Zie verder het kader hieronder.

Vormen tussen ‘onversneden’ huur en koop

Hieronder is een overzicht van tussenvormen gegeven, waarbij we zeker niet de pretentie hebben dat de lijst volledig is. Bovendien komen er nog regelmatig nieuwe initiatieven bij.

Koopgarant

Koopgarant is een product van de stichting Koopgarant, opgericht door Woonbron, Parteon en De Alliantie. De koper krijgt een korting op de taxatiewaarde die hij aan de corporatie terug moet betalen bij verkoop. De corporatie is verplicht om de woning terug te kopen, de verkoper is verplicht de woning aan de corporatie aan te bieden. De corporatie en de verkoper delen tevens de waardeverandering. Bij verkoop onder Koopgarant wordt erfpacht toegepast om de bijzondere bepalingen te kunnen handhaven en ook te laten gelden voor alle opvolgende kopers.

Slimmer kopen

Slimmer Kopen gaat net als Koopgarant uit van het principe van korting en waardedeling. Er is echter geen terugkoopplicht ivoor de woningcorporatie, maar wel een aanbiedingsplicht voor de koper. Als de woningcorporatie de woning niet terugkoopt, mag de koper de woning op de vrije markt aanbieden. Door middel van een kettingbeding worden de contractbepalingen opgelegd aan een opvolgende koper, waardoor de opvolgende koper ook een aanbiedingsplicht heeft.

Koop Goedkoop of Duo Koop

Dit product is ontwikkeld door Dudok Wonen in Hilversum. Een deel van de taxatiewaarde van de woning wordt aangemerkt als grondwaarde; doorgaans 30%. De koper koopt het huis en krijgt het gebruiksrecht van de grond door middel van een erfpachtconstructie. Hiervoor betaalt de koper een vergoeding (canon).

Overigens ontwikkelen op dit moment enkele gemeenten dergelijke vormen van koop om daarmee de (lagere) middeninkomens te kunnen bedienen in situaties waarin corporaties daartoe niet bereid zijn dan wel niet in de gelegenheid zijn.

Deze constructies zijn bedoeld om het koopsegment voor huishoudens met een lager of middeninkomen toegankelijker te maken. Niet alleen wordt hiermee de woonwens van velen vervuld, maar ook de doorstroming op de woningmarkt is bij een grotere mobiliteit tussen de huur- en de koopmarkt erg gebaat.

Enkele jaren geleden paste enkele corporaties het door Woonbron ontwikkelde Te Woon concept toe. Te Woon hield in dat de woningzoekende die ‘aan de beurt’ is, kon kiezen of hij/zij de woning wilde kopen of huren. Doorgaans werden zowel voor koop als voor huur verschillende mogelijkheden aangeboden: reguliere huur of huurvast, reguliere koop of koop met korting en onder voorwaarden. Het Te Woon concept is ontwikkeld om de woningzoekende meer keuzemogelijkheden te bieden. Niet alle complexen in portefeuille kwamen voor Te Woon in aanmerking. Bijvoorbeeld, daar waar herstructurering op korte termijn (binnen 10 jaar) te verwachten was past de corporatie het label Te Woon in principe niet toe. Vanwege de nieuwe Woningwet 2015 en de restricties waar corporaties sindsdien mee te maken kregen is het concept in de praktijk beëindigd. Het concept als zodanig biedt m.i. een revival.

Complexgewijze verkoop

Het verkopen van woningen aan individuele eigenaren (uitponding) is niet de enige mogelijkheid die de corporatie heeft om vastgoed af te stoten. Ook complexgewijze verkoop is soms aan de orde. Dat is niet eenvoudig omdat de overheid strenge eisen stelt bij de verkoop; eisen ten aanzien van de kopende partij, eisen aan de verkoopprocedure, eisen aan de bedingen die op de zittende huurders betrekking hebben en splitsingseisen. Complexgewijze verkoop komt, mede om die reden, weinig voor. 14Uitzondering betreft Vestia, die vanwege de derivaten-miskleun geen andere uitweg had dan complexgewijze verkoop om faillissement te voorkomen. Enkele andere meest grote corporaties passen deze vorm van verkoop ook toe. Voor verkoop aan collega corporaties gelden overigens andere, minder stringente regels.

Verenigingen van eigenaren

Als een corporatie tot uitponding van appartementen overgaat, zal de corporatie moeten participeren in een Vereniging van Eigenaren (VVE). Een van de strategische beleidskeuzen die een corporatie moet maken is of zij de meerderheid in de VVE wil behouden om zodoende de besluiten van de VVE sterk te kunnen blijven beïnvloeden. Veel corporaties kiezen ervoor om een 51% meerderheid te behouden en stoppen daarom tijdig met verkoop van woningen in het complex.

4.2.7 Receptuur

In de inleiding van paragraaf 4.3 is het fenomeen van recepturen al genoemd. Recepturen zijn richtlijnen voor de uitvoering van het facetbeleid en maken in wezen onderdeel uit van het beleid. De richtlijnen geven aan hoe de corporatie in verschillende situaties moet handelen. De bekendste zijn onderhoudsrecepturen, maar ook bij de uitvoering van bijvoorbeeld huurbeleid en verkoopbeleid gebruikt de corporatie recepten, hoewel ze meestal niet zo genoemd worden. De wijze waarop harmonisatie bij mutaties uitgevoerd moet worden is een voorbeeld van een dergelijk recept. Een ander voorbeeld betreft de richtlijnen bij verkoop: berekent de corporatie bij verkoop aan een zittende huurder standaard korting of brengt zij het uitrustingsniveau van de woning op een standaard kwaliteitsniveau. Duidelijk is dat de recepten worden gebruikt in de onderste cirkel van de beleidsachtbaan, maar ontwikkeld en vastgesteld worden in de bovenste (ter uitwerking van of als onderdeel van het facetbeleid). In de volgende alinea gaan we in op onderhoudsrecepten.

Het onderhoud krijgt op complexniveau concrete invulling op basis van de ‘ist-’en ‘soll’-situatie met betrekking tot de kwaliteit van het complex (zie paragraaf 7.2.4). Een concrete vertaling in onderhoudsplanningen en richtlijnen voor service- en mutatieonderhoud is echter niet alleen afhankelijk van de ‘ist’ en ‘soll’, maar ook afhankelijk van wat de corporatie als algemene richtlijnen ten aanzien van het onderhoud heeft vastgesteld. Deze algemene richtlijnen, oftewel de onderhoudsrecepten, hebben betrekking op de wijze waarop de corporatie met planmatig, service- en mutatieonderhoud en met ZAV’s (zelf aangebrachte voorzieningen) omgaat: werkt zij een kwalitatieve achterstand met een projectmatige aanpak weg, via mutatieonderhoud, op verzoek van de huurder of door middel van een combinatie hiervan. Een relatie met het servicebeleid ligt er ook: het is aan de corporatie om te kiezen welke ruimte er is voor maatwerk in onderhoud of voor een klantgedreven onderhoudsreceptuur. En tot slot ligt er een relatie met het financiële beleid: de mogelijke onderhoudsrecepten dienen ook financieel doorgerekend te worden.

Ook de onderhoudsreceptuur is idealiter PMC-georiënteerd. Sommige klantgroepen hechten aan maatwerk, andere minder. Sommige klanten zijn gehecht aan ruimte voor eigen investeringen in de woning (ZAV’s), anderen vragen om full-service.

Ook op het terrein van het leefbaarheidsbeleid is het ontwikkelen van standaardrecepten te overwegen. Te denken valt aan standaardpakketten waarin huismeesters, portiekafsluitingen, compartimentering van bergingen, leefregels etc. etc. zijn opgenomen. Dergelijke recepten zijn niet zozeer gekoppeld aan PMC’s en financiële criteria, maar vragen om generieke beleidskeuzen die gerelateerd zijn aan de aard en de omvang van voorkomende leefbaarheidproblemen.

Share on twitter
Share on linkedin
Share on email
Share on print
Share on whatsapp