15. AAN DE SLAG

3) Bedoeld als wijze les. Daal niet te snel af in details. Pas de zogenaamde Wet van Pareto toe: 80% van het resultaat is te boeken in 20% van de inspanning. Die 20 resterende procenten zijn wellicht belangrijk, maar komen in de volgende cycli wel aan bod. Het voordeel van een snelle eerste cyclus is, dat de organisatie snel een overzicht van het geheel krijgt en een praktisch gevoel krijgt bij de leemten die de scan aan het licht heeft gebracht.

4) Als de scan oplevert dat er aan de beleidscyclus nog het nodige moet verbeteren, maak de verbeteractiviteiten dan onderdeel van een verbeterproject. Een project is afgerond in tijd en inzet, kent een verantwoordelijk projectleider en een opdrachtgever, bijvoorbeeld het MT, aan wie verantwoording afgelegd moet worden. Kortom de aansturing van een project garandeert tot op zekere hoogte een tijdig en bevredigend resultaat. Bij het project dienen sleutelfiguren betrokken te worden die de horizontale en verticale coördinatie kunnen en moeten verzorgen. Horizontaal tussen de fineuten, techneuten en dienstverleners in de organisatie; vertikaal tussen de operationele, tactische en strategische laag. De projectleider is bij voorkeur een MT-lid of een beleidsmedewerker, die functionele aansturingbevoegdheid van het MT gekregen heeft.

5) “Elk voordeel heb z’n nadeel” om een bekend voetballer maar eens te citeren. Dat geldt ook voor een projectmatige aanpak. Het nadeel is dat de beleidscyclus staat voor een continu proces dat deel vormt van de reguliere planning- en controlcyclus. Het project moet dus op enig moment ‘going concern’ gebracht worden. De lagen van verankering (zoals besproken in de hoofdstukken 10 t/m. 13) vervullen een cruciale rol bij het succesvol realiseren van die omslag van project naar regulier proces. Dus de tip is: beëindig de status van project niet, voordat de voorwaarden voor verankering zijn gecreëerd. Sleutelwoorden daarbij zijn: draagvlak, verantwoordelijkheden, procedures, informatisering.

6) Wat dat laatste betreft, daar gaat deze tip over. Beleid- en planvorming bij de woningcorporatie (maar waar niet) is een gegevens- en informatie-intensief proces. Het gaat daarbij om tweerichtingsverkeer: de beleidsmakers maken intensief gebruik van de gegevens die uit allerhande basisprocessen voortvloeien. Bijvoorbeeld en vooral gegevens vanuit het verhuurproces, het beheerproces en vanuit het onderhoudsproces. Vervolgens moet al het beleid en moeten alle plannen weer vastgelegd worden op een zodanige manier dat iedereen in de organisatie een en ander makkelijk kan vinden. Dat is de richting terug en vaak een stiefkindje in het proces. Besteedt aan de vastlegging van beleid èn aan de communicatie over het beleid veel aandacht.

7) Overal en nadrukkelijk ook laag in de organisatie is kennis aanwezig die waarschijnlijk nooit geregistreerd zal worden en opgeslagen in databases. Het gaat om ervaringskennis bijvoorbeeld over sociale situaties in buurten, over bijzondere technische details van woningen, over keuzen, besluiten, ambities en mislukkingen in het verleden. Het is een kunst om die kennis in de beleidscyclus continu aan te boren. Dergelijke kennis verrijkt het beleid en de plannen. Bovendien wordt die kennis in het proces gedeeld met anderen, zodat ze niet met het vertrek van die ene medewerker verloren gaat. Dat kan alleen als de kennisdragers in het proces (project) betrokken worden.

8) Het gedisciplineerd volgen van de beleidscyclus zorgt ervoor dat de corporatie zichzelf verplicht om de beleidscyclus ook te sluiten. Dat klinkt als een open deur, maar helaas wordt toch al te vaak de stap van evalueren en beleid bijstellen overgeslagen. Een bijkomstig voordeel van deze stap is dat eventuele vaagheden met betrekking tot de doelstelling duidelijk aan het licht komen. De corporatie kan zichzelf wat betreft discipline een handje helpen door de beleidscyclus zo snel mogelijk in de jaaragenda van de planning- en controlcyclus op te nemen (zie ook tip vier). In die jaaragenda vind je twee belangrijke mijlpalen om bij aan te sluiten: de begroting en de jaarverslaglegging.

9) Dan de volgende tip: waar zij de cyclus ook betreedt, vroeg of laat loopt de corporatie tegen de vraag op welke aanpassingen van de portefeuille nodig zijn om de toekomstige marktvraag adequaat te kunnen bedienen. Het verrichten van een goed marktonderzoek is specialistisch werk. Maar weinig corporaties hebben een dergelijke specialist in huis. Dat hoeft ook, want het is beter om zo’n marktanalyse eens in de drie of vier jaar samen met collega corporaties en gemeente(n) extern te laten verrichten. Dat gebeurt in de praktijk ook steeds vaker. Zaak is wel dat de corporatie eisen stelt aan de analyse en de aard van de uitkomsten die het voor haar mogelijk maakt om de toekomstige, gewenste portefeuille te kunnen definiëren en af te zetten tegen de huidige portefeuillesamenstelling. Denk daarbij na over bijvoorbeeld de indeling in prijsniveaus, woningtypologieën, woonmilieutyperingen en wijken en buurten.

10) Op wijkniveau is samenwerking al veel vanzelfsprekender. Ook als het gaat om gezamenlijk onderzoek en gezamenlijke planvorming. Voor veel corporaties is het opstellen van wijkvisies en plannen soms een nieuwe activiteit. Deze tip kan kort zijn: ook op wijkniveau zoeken naar mogelijkheden voor gezamenlijk onderzoek en planvorming.

11) Hierboven kwamen de ondernemingsdoelstellingen en de omgevingsverkenning al aan de orde. Het zijn onderwerpen die ook in een ondernemingsplan of bedrijfsplan uitgebreid behandeld worden. Als de corporatie beschikt over een ondernemingsplan waarvan de houdbaarheidsdatum nog niet verlopen is, kan het op te stellen portefeuilleplan daarop gebaseerd worden. Als er geen actueel ondernemingsplan ligt en er ligt ook geen uitgewerkt materiaal vanuit de rest van de beleidscyclus, ligt de kwestie complexer. In de praktijk blijkt het dan heel handig te zijn om het opstellen van een ondernemingsplan en het doorlopen van het beleidsproces in elkaar te vlechten. De resultaten van de omgevingsverkenning en de strategische keuzen en doelstellingen uit het ondernemingsplan vormen de kaders voor het portefeuilleplan en het facetbeleid. Vervolgens wordt de beleidscyclus in hoog tempo (en noodgedwongen globaal) doorlopen. De hoofdlijnen van het portefeuilleplan en het facetbeleid vormen een product van de beleidscyclus en behoren op hun beurt weer een plekje te krijgen in het nieuwe ondernemingsplan. Als deze krachttoer achter de rug is krijgen het ondernemingsplan en het portefeuilleplan een plaatsje in de meerjaren planning- en controlcyclus.

12) Als de going concernfase nog niet bereikt is, is het verleidelijk om externe hulp in te roepen om de beleidscyclus op te tuigen en om voor de inhoud (van beleid, van plannen, van gereedschappen) te zorgen. We zouden onze eigen professie om zeep helpen als ik zou zeggen dat externe hulp niet nodig is. Als er ‘in den beginne’ nog weinig of niets is, kan externe hulp zeer nuttig zijn. Maar de valkuil is ook duidelijk: hoe en wanneer kan de overdracht plaatsvinden, zodat de externe zich kan terugtrekken? Binnen een afzienbare termijn zal dat immers moeten. Aan het eind van het ontwikkel- en implementatieproject (zie tip drie) zal duidelijk moeten zijn welke medewerker(s) de taken van de externe zal overnemen en onder welke condities dat kan.

13) Een goede handwerkman/-vrouw zweert bij goed gereedschap. Hij of zij zal zeggen dat het gereedschap een verlengstuk van je vingers moet zijn, dus geen robotachtige machine die de sturing van je overneemt. Deze wetmatigheid gaat ook op voor de gereedschappen die de beleidsmedewerkers en managers in het kader van de beleidscyclus gebruiken. Dergelijke instrumenten zijn geen verlengstuk van de vingers, maar wel van het denkvermogen van de betrokkenen. Goed gereedschap voedt en prikkelt het denken; vervangt het per se niet.