6. Het opstellen van complexplannen en plannen voor onderhoud en beheer

In dit en het volgende hoofdstuk staat de operationele laag van vastgoedsturing centraal. Eerst gaan we dieper in op het fenomeen van complexplannen en op de vertaling van de complexplannen in uitvoeringsplannen.

Het complexplan bestaat uit verschillende onderdelen. De beleidskaders op complexniveau krijgen in dit hoofdstuk de meeste aandacht. Twee soorten kaders komen aan de orde: complexstrategieën (“wat doen we met het complex de komende jaren?”) en positioneringen of labels (“welke prijs en welke kwaliteit is voor wie bestemd?”). Daarnaast krijgt ook de vertaling van strategieën naar concrete maatregelen de nodige aandacht. Het derde belangrijke onderdeel van dit hoofdstuk is het praktische, maar taaie probleem van de complexindeling.

In dit hoofdstuk beschrijven we weliswaar de mogelijke complexkaders, maar laten we de wijze waarop de complexkaders bepaald worden met opzet buiten beschouwing (het kruispunt van de beleidsachtbaan). Deze stap in het beleidsproces komt later (in hoofdstuk 9) aan de orde, want we hebben eerst dit en het volgende hoofdstuk nodig om het kruispunt van de beleidsachtbaan te kunnen betreden.

6.1. Complexplannen

We kunnen complexplannen als ondernemingsplannen op complexniveau beschouwen. Goede complexplannen kennen een aantal hoofdstukken of rubrieken, namelijk:

Onderdelen complexplan	Inhoud
Visie, positionering, strategie en normering	Hierin is de kaderstelling te vinden die in hoofdstuk 3 genoemd is: toekomststrategie en positionering, maar ook de normering die geldt als referentie voor onderhoud, beheer en verhuur en voor de prestatiemeting (zie paragraaf 6.2).
De algemene receptuur	Een beschrijving van de recepturen of protocollen voor onderhoud, beheer en verhuur die voor het betreffende complex gelden (zie ook 4.2.7).
Activiteitenplan en begroting	Betreft met name onderhoudsplannen, beheerplannen en verhuurplannen, opgesteld binnen de kaders van positionering en receptuur.
Performancemeting	De resultaten van de complexmonitor (zie hoofdstuk 7).
Logboek	In het logboek worden alle voor het complex belangrijke ontwikkelingen, afspraken, besluiten etc. op datum vastgelegd.
Het c.v. van het complex	Kenmerken als huurgegevens, beschrijving van woningtype en uitrustingsniveau, plattegrond van de veel voorkomende woningtypen en van het complex etc.

In figuur 29 is een en ander grafisch weergegeven. In het schema zien we tevens enkele elementen die met de informatievoorziening te maken hebben. Hier komen we in hoofdstuk 13 nog op terug. De overige zes elementen staan hieronder verder toegelicht.

6.1.1 Positionering, strategie, en normering

Als het complexplan het ondernemingsplan voor het complex is, staat dit onderdeel van het complexplan voor de missie, de visie en de doelstellingen die de corporatie voor het complex heeft geformuleerd. Normaal gesproken zal men geen missie voor het complex op papier zetten, maar, als het goed is, wel een visie op de (nabije) toekomst. Een dergelijke visie zal deels bestaan uit proza, maar ook (moeten) uitmonden in een positionering van het complex en een strategie voor het complex. Eerst een tweetal noodzakelijke definities.

6.1.2 Positionering van het complex

Met de positionering legt de corporatie vast voor welke doelgroep(en) het complex het meest geëigend is gezien de kwaliteiten van het complex en zijn omgeving, gegeven de prijs en gegeven de woonvoorkeuren van de doelgroepen die zij onderscheidt. In feite wordt het complex aan een PMC toebedeeld (zie 2.3.3) en speelt het complex daarmee een rol in het creëren van de gewenste portefeuille (wensportefeuille). Daarnaast omvat de positionering de beoogde kwaliteit van het complex (technisch, functioneel, energetisch en sociaal; zie 4.2) en de streefprijs (in euro’s en in een percentage van de ‘maximaal toegestane huur’; zie 4.2.1). Doelgroep, kwaliteit en prijs hangen uiteraard nauw samen: zie figuur 30.

Marktanalyses zullen aan het licht moeten brengen wat de ‘logische’ doelgroep(en) is (zijn) voor het complex in kwestie. In het kwaliteitsbeleid werkt de corporatie nader uit welk kwaliteitsniveau zij aan elk van de gedefinieerde PMC’s wil koppelen. Ten aanzien van het prijsbeleid geldt een vergelijkbare benadering: de corporatie zal als gevolg van het huurbeleid (het beleid met betrekking tot de streefhuren) streefprijzen met de PMC’s verbinden. Omdat inmiddels bekend is tot welke PMC het betreffende complex behoort, liggen de kwaliteitsnorm en de streefhuur voor het complex in beginsel vast.

In beginsel, want er kunnen natuurlijk altijd redenen zijn om van het algemene stramien af te wijken. Soms zijn het de medewerkers met operationele taken die argumenten aandragen om van de regel af te wijken. Bijvoorbeeld omdat de leefbaarheid in het complex een afwijkend beleid vergt. Soms zijn het de beleidsmensen die redenen aandragen. Bijvoorbeeld omdat de woning zoveel kwaliteitspunten heeft dat de PMC-prijs het complex, in strijd met de intenties, te duur maakt voor huurtoeslagontvangers. Als er gegronde redenen aanwezig zijn om van de algemene lijn af te wijken en er wordt conform besloten, zal de verantwoordelijke medewerker het betreffende besluit in het logboek van het complexplan vastleggen.

Strategie

De corporatie zal voor elk van de complexen in portefeuille willen vastleggen wat de toekomstverwachting is ten aanzien van het complex. Zij kan dit uitdrukken in de vorm van een complexstrategie. In paragraaf 7.3 en in hoofdstuk 9 zullen we de strategiebepaling uitgebreider aan de orde stellen; hier volstaan we met het noemen van de belangrijkste strategieopties op hoofdlijnen. Meestal zal een corporatie de strategie bepalen voor een beperkte periode, de zichtperiode genoemd. Vaak wordt hiervoor een periode van 10 jaar genomen. Veel verder kijken heeft weinig zin, omdat de kans dat de werkelijkheid van straks overeen zal komen met de aannamen van nu bij een zichtperiode van meer dan 10 jaar wel erg klein is.

Overigens is er veel literatuur waarin mogelijke strategieën worden genoemd en uitgewerkt. Soms gebruikt men andere termen, bijvoorbeeld beleidslabels. Hieronder staan de basisopties voorde complexstrategieën

Complexstrategie	Toelichting
Doorexploiteren	Gedurende de zichtperiode wordt het exploitatiebeleid niet veranderd en worden geen (des)investeringen voorzien.
Verbeteren	In de zichtperiode is een investering gepland gericht op kwaliteitsverbetering van het complex. Bedoeld worden verbeteringen (renovaties) die leiden tot exploitatieduurverlenging en (meestal) huurverhoging. Anders dan bij (groot-)onderhoud wordt op verbeteringen afgeschreven. Verduurzamen is een specifieke vorm van verbeteren.
Herpositioneren	Het complex wordt voor een andere doelgroep bestemd. Als het een doelgroep met een hoger inkomen en hogere kwaliteitseisen betreft, wordt deze strategie meestal met de verbeterstrategie en met prijsverhoging gecombineerd. Herpositioneren naar een lagere kwaliteit en prijs kan uiteraard ook.
Afstoten	Het complex kan voor uitponding gelabeld worden, maar kan ook in zijn geheel te koop aangeboden worden al of niet met verkoop onder voorwaarden.
Vervangen	De meest verstrekkende strategie: sloop binnen de zichtperiode.

Uit de tabel blijkt dat de keuzen ten aanzien van de positionering (‘DKP’) en een aantal strategieën nauw met elkaar samenhangen. Herpositioneren veronderstelt bijvoorbeeld een visie op de toekomstige doelgroep en de door die doelgroep gevraagde kwaliteit. Maar ook dat het facetbeleid essentieel is voor de realisatie van de strategieën.

In de praktijk zal men de gehanteerde strategieën meestal verder specificeren of nuanceren. Bijvoorbeeld: doorexploiteren, maar toch de prijs enigszins aanpassen, individuele woningverbetering mogelijk maken, een huurvastcontract aanbieden etc.. Het zijn nuances die mede bepalend zijn voor de activiteitenplannen!

6.1.3 Normering

De corporatie zal willen sturen op meetbare doelstellingen of normen. Met de positionering naar doelgroep, prijs en kwaliteit heeft de corporatie de belangrijkste normen al bepaald. Voorwaarde is dat de positionering geformuleerd is in meetbare maatstaven. Vooral voor het kwaliteitsbegrip betekent dat een precieze definitie, waarbij tenminste onderscheid is gemaakt naar de technische, de functionele en de omgevingsdimensie (zowel de fysieke als de sociale omgeving). Een en ander dient in het kader van het kwaliteitsbeleid te zijn uitgewerkt (zie 4.2.2).

Maar in principe is er meer. De doelstellingen op portefeuilleniveau zullen wellicht meer volkshuisvestelijke en maatschappelijke aspecten omvatten dan alleen de DKP-aspecten. Denk aan scheefheid, woonlasten of huurtoeslaggebruik (een aantal van de outcome-doelstellingen uit de tabel in 3.4). De corporatie kan er voor kiezen om deze doelstellingen door te vertalen naar het complexniveau. De vraag daarbij is of de bedrijfsnorm ook voor alle afzonderlijke complexen als norm genomen moet worden (neem als te ontraden voorbeeld een gemiddelde goedkope scheefheid in de portefeuille van 30%). Wil de corporatie sturen op dergelijke complexnormen of beschouwt de corporatie de uitkomst, afgezet tegen het portefeuillegemiddelde, slechts als signaal voor het facetbeleid? Duidelijk is wel dat de normering in het complexplan via de positionering verbonden moet zijn met de doelstellingen op portefeuilleniveau; doelstellingen die voorvloeien uit het portefeuilleplan en uit het facetbeleid.

Algemene receptuur

Ter herinnering: de receptuur heeft betrekking op de wijze waarop de corporatie de doelstellingen uitwerkt in concrete activiteiten. Het gaat vooral om onderhoudsreceptuur, maar ook om recepten voor het huurbeleid, verkoopbeleid etc.. Een corporatie kan er voor kiezen om in principe voor ieder complex de algemene receptuur, die bedrijfsbreed is vastgesteld, toe te passen (zie 4.2.7). Maar het is ook mogelijk en wellicht beter om voor elk complex een specifiek recept vast te stellen. Bijvoorbeeld: in het ene geval wordt de uitrusting van de woning projectgewijs verbeterd, in het andere geval bij mutatie. In alle gevallen kan de corporatie de recepten en de argumentatie daarbij opnemen in het complexplan. Het ligt voor de hand om, bij een geautomatiseerde vorm van het complexplan, een link te maken naar de algemene recepten.

6.1.4 Activiteitenplan en begroting

Aan louter kaders en normen heeft de verantwoordelijke functionaris (de asset manager) natuurlijk niet genoeg. Kern van zijn of haar werk is om de strategie en positionering te vertalen in concrete uitvoeringsprogramma’s. Het gaat om programma’s voor onderhoud, voor sociaal beheer, voor verhuur en voor eventuele andere activiteiten die van belang zijn voor het halen van de doelstellingen (normen). Dergelijke programma’s geven aan welke activiteiten, wanneer en door wie moeten plaatsvinden. De recepturen vormen daarbij de randvoorwaarden. Al deze programma’s scharen we onder de noemer ‘activiteitenplan’. In figuur 31 is een voorbeeld opgenomen van een grafische weergave van een activiteitenplan. Bij het schema hoort een uitgewerkt, tekstueel overzicht (niet opgenomen). Het complex in het voorbeeld wordt in 2026 gesloopt.

Het spreekt vanzelf dat het activiteitenplan specifiek van karakter is. In de praktijk zal dat vooral een omslag in het denken over de meerjaren onderhoudsplanning moeten betekenen. De kwaliteitsnorm en de restant exploitatieduur zullen bepalende factoren zijn ten aanzien van het onderhoudsprogramma. Dat heeft twee belangrijke consequenties:

Standaard onderhoudscycli worden niet vanzelfsprekend toegepast. De cycli zullen af dienen te hangen van het te bereiken kwaliteitsniveau en de restant exploitatieduur van het complex, maar ook van de voor het complex gekozen receptuur. Dat geldt in hoge mate voor het uitrustingsniveau van de woning en van bouwdelen waarbij de esthetica een rol speelt (het schilderwerk van kozijnen en andere gevelelementen).
Het opdrachtgeverschap voor het onderhoud ligt bij de exploitant binnen de organisatie (bijvoorbeeld de asset manager). De afdeling ‘onderhoud’ is opdrachtnemer en voert het onderhoud uit in overeenstemming met de kaders die de opdrachtnemer in het complexplan heeft opgenomen.

6.1.5 Keuzen en dilemma’s

Het bedenken van de activiteiten die nodig zijn om de gewenste kwaliteit te bereiken, is niet altijd een eenvoudige opgave. Indien sprake is van een achterstand in technische en / of functionele kwaliteit van woning of woonomgeving dringt de gewenste aanpak zich vaak op, maar dan nog zal het niet altijd meevallen om een concreet plan te maken (activiteiten, kosten, planning) nog los van technische vraagstukken die zich kunnen voordoen. Wat dat laatste betreft: niet altijd is direct duidelijk wat de juiste ingreep is. Denk bijvoorbeeld aan het aanbrengen van isolatie als eerste stap in het kader van de noodzakelijke CO₂-reductie. Isolatiemaatregelen hebben de kwaliteit van het binnenmilieu soms in erge mate geschaad; het middel bleek erger dan de kwaal. De kennis van fysische processen en van instrumenten en aanpakken neemt echter voortdurend toe, vooral nu de energietransitie hoge prioriteit heeft wat leidt tot intelligente systemen voor de beheersing van het binnenklimaat. Het gebruik maken van levenscycli en degradatiecurven van bouwdelen en van recepturen voor onderhoud kan ook helpen, maar de valkuil is dat de aanpak niet voldoende complexspecifiek is. Bijkomend planningprobleem is dat de levenscycli van bouwdelen niet gelijk zijn. Wat te doen als één bouwdeel versleten is en de andere kunnen nog tien jaar mee, terwijl het vernieuwde bouwdeel een levensduur heeft van 25 jaar? Hier komen we in paragraaf 7.3 nog op terug.

Bovenstaande voorbeelden hebben vooral betrekking op de technische kwaliteit, maar dergelijke vraagstukken spelen natuurlijk ook bij een functionele kwaliteitsachterstand van woning en woonomgeving. Meer nog dan bij technische vraagstukken speelt bij de functionele opgaven de kwestie van het grensvlak tussen onderhoud en investering. Je kunt op tenminste twee manieren naar dit grensvlak kijken: een administratieve blik en een inhoudelijke. De administratieve scheiding van onderhoud en investering heeft te maken met het feit dat op onderhoudsmaatregelen niet en op investeringen wel wordt afgeschreven. De inhoudelijke invalshoek betreft de vraag of de maatregel gebruikskwaliteit toevoegt (de norm verandert) of kwaliteit op peil brengt (en de norm in stand houdt). Als het eerste het geval is, zullen corporaties doorgaans woningwaarderingspunten toevoegen en / of de exploitatieduur verlengen en / of huurverhoging in rekening brengen en / of de streefhuur verhogen. In dat geval is de maatregel onderdeel van de renovatiestrategie die in Tabel 12 is opgenomen. De omvang van de maatregelen (in euro’s) zegt niet zoveel; een beperkt opplusprogramma (verbetering) kan bijvoorbeeld rendabeler zijn dan het vervangen van kozijnen (onderhoud).

De soms onduidelijke relatie tussen oorzaak en gevolg (de causaliteitskwestie) speelt bij onderhoudsmaatregelen een rol (minder bij functionele maatregelen), maar meer nog bij maatregelen die de sociale kwaliteit van de woonomgeving betreffen. Ten eerste zijn niet alleen de activiteiten van de corporatie van invloed op leefbaarheid, maatschappelijke en economische participatie enzovoorts. Integendeel, de bijdrage van corporaties is vaak gering. Ten tweede is het effect van een maatregel sterk situationeel bepaald: wat op de ene plek werkt, kan op de andere plek weinig zinvol blijken. Tegelijkertijd moeten we wel erkennen dat de relatie tussen fysieke en sociale ontwikkelingen vaak tweezijdig is. Dat betekent dat fysieke maatregelen aan een gebouw het gedrag van bewoners positief kan beïnvloeden terwijl onwenselijk gedrag een negatieve invloed kan hebben op een gebouw. Voorbeelden van het eerste zijn het afsluiten van portieken, het compartimenteren van bergingen en galerijen, het verlichten van achterpaden, het decoreren van semipublieke ruimten enzovoorts. Een mooi voorbeeld stamt van lang geleden: om te voorkomen dat bewoners vuilniszakken over het galerijhek kieperen zijn de parkeerplaatsen verplaatst tot onder de galerij. Het gedrag stopte; de houding ten opzichte van de openbare ruimte verbeterde waarschijnlijk niet. Dat laatste is volgens velen een pleidooi voor het te allen tijde combineren van fysieke en sociale maatregelen.

In ieder geval is het nodig om aandacht te besteden aan effectmeting. Om reden van de genoemde causaliteitskwestie is dat niet altijd gemakkelijk. Maar ‘niet meten’ is ‘niet weten’. De lijst van mogelijke niet-fysieke maatregelen om de omgevingskwaliteit te beïnvloeden is schier oneindig. Dit is niet de plaats om hier heel diep op in te gaan, maar een korte schets van mogelijke soorten maatregelen kan geen kwaad. In onderstaande tabel is een overzicht opgenomen.

Leefbaarheidsmaatregelen

Fysieke gedragsbeïnvloeding

Fysieke maatregelen kunnen gericht zijn op het voorkomen van ongewenst gedrag of op het uitlokken van gewenst gedrag. De al genoemde maatregelen als het afsluiten van portieken, het compartimenteren van bergingen en galerijen en het verlichten van achterpaden zijn voorbeelden van de eerste categorie. Ooit ‘defensible space’ genoemd. Het gevaar hiervan is dat een defensieve uitstraling ongewenst gedrag kan uitlokken. Het decoreren van semipublieke ruimten is een voorbeeld van de tweede categorie. Een kwetsbare, maar sympathieke strategie. Zorgen voor een uitstekende staat van onderhoud kan ook al helpen.

Fysieke maatregelen als bescherming tegen gedragsgevolgen

Een mond vol. Het aanbrengen van geluidsisolatie, het aanbrengen van deurdrangers, het gebruik van ‘brasvast’ materiaal zijn voorbeelden, maar ook het fysiek scheiden van huishoudens met verschillende leefstijlen in een buurt of in een gebouw. Wie ooit te maken heeft gehad met de ‘Paperclip’ in Rotterdam weet hoe architectuur en overlast met elkaar kunnen samenhangen.

Niet-fysieke, directe gedragsbeïnvloeding

Tal van voorbeelden zijn te noemen, zoals het aanstellen van een huismeester of (buurt)conciërge, meer ‘blauw’ op straat, inschakeling van milieu-inspecteurs. De algemene noemer is ‘lik op stuk’. Een overmaat aan handhavers levert vaak ook weer een tegenreactie op. Het is ook mogelijk om mensen aan te spreken op hun verantwoordelijkheden: portiekgesprekken organiseren, leefregels opstellen (en handhaven).

Indirecte niet-fysieke gedragsbeïnvloeding

Alle bovenstaande voorbeelden hebben betrekking op gedrag en directe gedragsbeïnvloeding. Liever zou men willen voorkomen dat ongewenst gedrag ontstaat door bestrijding van werkloosheid, verveling, overmatig alcoholgebruik etc.. Dat ontstijgt veelal het domein van de woningcorporatie.

Versterken betrokkenheid bij (sociale) omgeving

In feite een bijzondere vorm van de voorgaande categorie. Uitgangspunt is dat een grotere betrokkenheid gepaard gaat met zorgvuldiger gedrag of de wil om anderen aan te spreken op ongewenst gedrag. Die grotere betrokkenheid kan op veel manieren verworven worden. In ieder geval moet de corporatie (en de gemeente) de bewoner goed en doorlopend informeren en aantoonbare invloed geven op het beleid en de plannen. Maar hij of zij wil ook zicht hebben op de voortgang en het effect van maatregelen. Dan vallen buurt- en wijkgerichte activiteiten van allerlei aard en snit die verhoging van de betrokkenheid beogen in vruchtbare bodem.

Afstemmen van woonstijlen

Sommige woonstijlen (zie 2.3.3) mengen niet of niet gemakkelijk. Er zijn twee strategieën: energie steken in het accommoderen van leefstijlen in een complex of in een buurt of er voor zorgen dat leefstijlen elkaar niet (frequent) ontmoeten. Dat laatste kan op microniveau (portiek) of op buurtniveau. Zelfs op stadsdeelniveau; denk aan gated communities. Ook mengvormen zijn denkbaar, zoals de ballotage die Woonbron, Dordrecht organiseert in kwetsbare portieken. Het geleiden van woonstijlen kan met zachte of met harde hand. Het adverteren met woonstijlen is een voorbeeld van de zachte hand. Het selecteren van huishoudens op basis van leeftijd of samenstelling is een voorbeeld van de harde hand.

6.1.6 Begroting

Alle activiteitenplannen zullen uiteindelijk uitmonden in een (meerjaren) begroting. Om in de begroting, maar ook in het kader van verantwoording achteraf van activiteiten aan te kunnen geven hoeveel geld besteed is of zal worden aan de verschillende activiteiten, worden in de registratie traditioneel kostensoorten onderscheiden. Veel corporaties spannen zich op het vlak van leefbaarheid erg in, maar kunnen hun inzet van middelen niet of nauwelijks met cijfers staven.

6.1.7 Overige onderdelen complexplan

Prestatiemonitor

De prestatiemeter in het complexplan geeft de uitkomst weer van de periodieke meting van prestaties oftewel de performance van het complex. In hoofdstuk 7 komen we hier uitgebreid op terug.

Logboek

Het complexplan heeft een belangrijke functie voor het operationele niveau. Op dat niveau zijn workflowsystemen beschikbaar die medewerkers helpen om opdrachten, verplichtingen en toezeggingen na te komen. Deze systemen werken op individueel klantniveau, doorgaans niet op complexniveau. Het complexplan kan een soortgelijke functie omvatten, bijvoorbeeld in de vorm van een logboek, waarin alle afspraken met betrekking tot het complex als geheel worden bijgehouden. Het voorkomt communicatiestoornissen en het per abuis vergeten van toegezegde activiteiten. Zo’n logboek vergt natuurlijk wel enige discipline bij de medewerkers.

Basisgegevens van het complex

Het betreft alle relevante gegevens van het complex en de daaronder vallende verhuureenheden. Indien de corporatie beschikt over een woningcartotheek kan dit onderdeel van het complexplan daar naar verwijzen. Soms zal de cartotheek zich beperken tot vastgoedkenmerken. In dat geval zullen ook gegevens uit de financiële administratie en contractgegevens uit het basissysteem eraan toegevoegd moeten worden. De meeste gegevens op woningniveau kan men op complexniveau aggregeren en vervolgens in het complexplan tonen.

6.1.8 Het complexplan als communicatie-instrument

In het complexplan, zoals hierboven omschreven, is heel veel informatie opgenomen. Deels betreft het feitenmateriaal, met inbegrip van genomen besluiten, deels gaat het om beleidsvoornemens en voorgenomen activiteiten. Het complexplan neemt in de organisatie en de informatiestromen daarbinnen een centrale plaats in; midden in de ‘lijn’ van de organisatie (zie figuur 32; de – gekantelde – beleidsachtbaan is er doorheen getekend). Dat impliceert dat het complexplan een belangrijk communicatie-instrument is. In ieder geval intern, maar ook extern, omdat huurders en huurderorganisaties voor hen relevante informatie in het complexplan kunnen vinden.

De functie van informatiedrager en communicatie-instrument betekent dat de corporatie moet nadenken over welke informatie beschikbaar moet zijn voor de verschillende functies in de organisatie en voor de eventuele externe gebruikers. Ook als de corporatie de intentie heeft om maximale transparantie na te streven is dit geen eenvoudige kwestie, want een overdaad aan informatie kan soms tot verwarring leiden, zeker als de status van de informatie niet duidelijk is of gemakkelijk voor onbedoelde interpretaties vatbaar is. Hier ligt een schone taak voor de afdeling of de medewerker communicatie in de organisatie.

Het complexplan zal zijn waarde vooral kunnen tonen als het digitaal beschikbaar is voor de medewerkers (doorgaans via intranet) en delen ervan wellicht aan externen, met name bewonersorganisaties. Idealiter wordt het complexplan gevoed vanuit een datawarehouse en geeft het gegevens terug aan het datawarehouse, indien het complexplan ook data-invoer toestaat (bijvoorbeeld de kaders en normen of gegevens uit het logboek). In hoofdstuk 12 komen we uitgebreider op de ICT-aspecten terug.

Het complexplan kan ook, zoals gezegd, een externe functie hebben, namelijk als informatiedrager voor bewoners en bewonersorganisaties. Zij zijn geïnteresseerd in het beleid en in de plannen voor het complex in kwestie: wat is het huurbeleid, her kwaliteitsbeleid; wat zijn de onderhoudsplannen voor de komende jaren, wanneer is een investering te verwachten? Deze vorm van transparantie is nog helemaal geen gewoonte in de corporatiesector, hoewel de corporatie de bewoners meestal wel over planmatig onderhoudsingrepen informeert.

6.1.9 Complexindelingen

Het complexplan veronderstelt dat er een consistente complexindeling is. Dat is gemakkelijk gezegd, maar de praktijk is weerbarstig. Inhoudelijke correctheid en praktische uitvoerbaarheid strijden hier om voorrang. Vaak voldoet de huidige complexindeling (volstrekt) niet aan de eisen die het beleid stelt. Met regelmaat stuiten we op indelingen die nog stammen uit de tijd van de financiële complexen die gebaseerd zijn op bouw- en subsidiestromen.

Het fenomeen complexindeling is bij de discussie over PMC’s al genoemd (zie 2.3.3). Hieruit volgt de inhoudelijke correcte lijn: een indeling van het bezit in PMC’s die opgeknipt zijn in geografisch aaneengesloten eenheden die binnen de grenzen van een buurt liggen en eventueel binnen door de consument als eenheid ervaren stedenbouwkundige gebieden. Probleem is dat op deze wijze meestal een zeer groot aantal complexen ontstaat, zeker als vanuit de technische hoek ook nog de eis gesteld wordt dat een complex slechts één bouwstroom (bouwjaar) omvat. In wezen is sprake van een samenstel van twee dimensies: de PMC-indeling en de geografische indeling. De strategiebepaling zal zich vooral richten op de PMC’s; het activiteitenplan vaak op de geografische eenheid.

Inhoudelijke correctheid en praktische uitvoerbaarheid zouden elkaar in onderstaand voorstel tegemoet kunnen komen. Om te beginnen zou een indeling in productgroepen er als volgt uit kunnen zien: ((De indeling toont veel gelijkenis met de Woonstandaard die Aedes heeft gepubliceerd))

Prijs	Laag (beneden aftoppingsgrens)
Prijs	Hoog (boven aftoppingsgrens)
Type	Onzelfstandig
	Eengezinswoning
	Appartement, tredenloos of begane grondwoning
	Appartement, niet rollatortoegankelijk
Grootte	Klein (t/m. 3 kamers)
Grootte	Groot (4 of meer kamers)

In de tabel worden 3 kenmerken onderscheiden met twee tot vier keuzemogelijkheden. Dat betekent dat er 2 x 4 x 2 = 16 productgroepen worden onderscheiden. Ieder kenmerk of iedere keuzemogelijkheid extra betekent meer productgroepen en dus meer complexen.

Vervolgens onderscheiden we bouwstromen, zo nodig geografisch afgebakend. De geografische clusters die zo ontstaan, verdelen we vervolgens naar productgroepen. In het algemeen zal in een cluster slechts een beperkt aantal productgroepen voorkomen. In figuur 33 is ieder kruisje een complex.

Deze werkwijze zal in beperkte mate leiden tot een groep (zeer) kleine complexen. Als het gaat om verspreid liggend, versnipperd bezit kan het (voor de beleidsvorming) geen kwaad om verspreid liggende, kleine geografische eenheden samen te voegen tot clusters en vervolgens tot complexen. In hoofdstuk 12 gaan we nader in op de gegevensarchitectuur met betrekking tot het vastgoed waar clusters en complexen deel vanuit maken.

Het wijzigen van de complexindeling is ingrijpend, want het raakt vrijwel alle vastgoed gerelateerde systemen en applicaties in de organisatie. De meeste corporaties die de indeling willen wijzigen, wachten dan ook op een natuurlijk moment: een fusie, de introductie van een nieuw basissysteem etc.. Dan nog speelt het punt dat men veel historie zal kwijtraken. Maar er is een lichtpuntje. De nieuwste systemen bieden de mogelijkheid om alles op het niveau van een verhuureenheid te registreren, waarbij aan iedere eenheid een onbeperkte hoeveelheid indelingscodes kan worden toegekend. Indien men de registraties ontsluit met behulp van een datawarehouse met uitgebreide querymogelijkheden, is de informatie op ieder gewenst aggregatieniveau beschikbaar.

6.1.10 Het operationele niveau

Dit boek gaat over beleidsvorming en planvorming; niet over allerhande operationele vraagstukken die te maken hebben met de uitvoering van de exploitatie- en investeringswerkzaamheden. We zouden dan op het terrein komen van handboeken met procedures, richtlijnen en praktische wenken voor het operationele proces. Belangrijk daarbij is het onderscheid in processen die op de exploitatiewerkzaamheden betrekking hebben en het in projectfasen geknipte investeringsproces. Dat zijn echter boekwerken op zichzelf. Alleen de projectencyclus krijgt in het navolgende nog aandacht.

Eén aspect van het operationele niveau willen we echter nog bij wijze van kanttekening naar voren brengen. Heel veel voor het beleid relevante kennis bevindt zich bij mensen die operationele taken hebben en in het bijzonder degenen die regelmatig tussen klanten en/of in wijken verkeren. Het is een kunst apart bij corporaties, maar feitelijk bij alle organisaties, om die kennis tijdig en zo volledig mogelijk beschikbaar te hebben in de beleidscyclus. In het volgende hoofdstuk zullen we een methodiek presenteren om de ‘performance’ op complexniveau in beeld te brengen. Het is goed om op voorhand te zeggen dat alleen met die kennis geen goede beleidsafweging mogelijk is. Het is altijd noodzakelijk om ook de kennis van opzichters, huismeesters, woonconsulenten, vaklieden en anderen bij de discussie en afwegingen te betrekken. We zullen daar suggesties voor doen.

6.2. De projectencyclus

Deze paragraaf is eigenlijk een vreemde eend in de bijt, want de operationele beleidscyclus van de beleidsachtbaan betreft het exploiteren van woningcomplexen. Toch is een korte beschouwing van het vastgoedontwikkelingsproces op projectniveau relevant om te laten zien op welke wijze dit voortbrengingsproces voortvloeit uit het vastgoedbeleid.

In het portefeuilleplan zijn doelstellingen opgenomen die in de vorm van strategieën en positioneringen over de bestaande complexen in de portefeuille ‘verdeeld’ worden. Een deel van de portefeuille is, vanwege kwaliteitstekorten of marktoverschotten jaarlijks toe aan vervanging. Indien deze transformatieruimte niet voldoende is om de gewenste kwantitatieve en kwalitatieve transformatie in de portefeuille te bereiken is aanvullende nieuwbouw nodig. Op het kruispunt van de beleidsachtbaan legt de corporatie daarom niet alleen de kaders voor de bestaande complexen in portefeuille vast, maar zij deelt ook de gewenste nieuwbouwprogrammering toe naar de bekende, de verwachte of gehoopte locaties. De investeringsprojecten vormen een uitwerking van deze programma’s. Ontwikkelingsprojecten voor vastgoed kennen in het algemeen een gefaseerde procesgang. In onderstaand schema (figuur 34) is een voorbeeld opgenomen van een (deel van een) herstructureringsproces in een bestaande portefeuille.

In feite zijn drie processen in onderling verband gebracht: het voortbrengingsproces van de nieuwbouw, het sloopproces van het oude vastgoed en het sociale proces van uitplaatsing en herhuisvesting van zittende bewoners. Ook het communicatietraject en de afstemming met de gemeentelijke fasering is in beeld gebracht. Het herstructureringsproces is in tegenstelling tot het beleidsproces rond vastgoedsturing lineair van karakter, te beginnen met een idee en eindigend met de oplevering van de nieuwbouw en de (r)entree van de nieuwe (deels oude) bewoners. Uiteraard moet de corporatie het proces wel evalueren.

In de eerste drie fasen van het nieuwbouwproces kunnen het programma en het financiële resultaat ervan nog wijzigen. Gedurende die periode is de afstemming met het portefeuilleplan en met de wijkvisie relevant. Vanaf fase 4 (voorlopig ontwerp en verder) en de gemeentelijke besluitvorming over de planidentificatie komt het investeringsproces enigszins los te staan van het proces van vastgoedsturing. Zodra het nieuwe complex is opgeleverd, maakt het deel uit van de portefeuille, de ‘standing investments’, en draait het mee in de beleidsachtbaan.

Het is wel van belang om al in de eerste fase zowel te ‘tekenen’ als te ‘rekenen’. Hiervoor zijn diverse rekenprogramma’s voorhanden, zowel voor de grondexploitatieberekeningen als voor de vastgoedexploitatie.