7. Het evalueren van de effecten van het complexbeleid

In hoofdstuk 5 zijn we ingegaan op het meten en evalueren van prestaties op portefeuilleniveau. We hebben daarbij niet zoveel aandacht besteed aan het instrumentarium; het is belangrijker om de prestaties af te zetten tegen de verschillende doelstellingen (die uitgebreid behandeld zijn in 3.4).

In deze paragraaf besteden we aandacht aan de prestaties op complexniveau. We gaan hier wel uitgebreid op in, enerzijds omdat dit onderdeel van de vastgoedsturing al een relatief lange historie kent, anderzijds omdat het onderwerp, ondanks de historie, inhoudelijk nog volop in ontwikkeling is. In het hoofdstuk komen drie soorten indicatoren aan de orde die het presteren van complexen in beeld kunnen brengen. Meten heeft geen zin als er geen normen voor het presteren gedefinieerd zijn. Ook die kwestie komt aan de orde.

In het laatste deel van dit hoofdstuk besteden we aandacht aan een methodiek voor de analyse van de meetresultaten ten aanzien van het presteren op complexniveau. De methodiek voorziet in suggesties voor exploitatie- en investeringsstrategieën voor de complexen. Deze suggesties vormen op hun beurt weer input voor de uiteindelijke kaderstelling op complexniveau: de derde ‘aanvliegroute’ voor het kruispunt van de beleidsachtbaan.

7.1. Enkele grondslagen van portfolioanalyses

Essentieel is om een onderscheid te maken in de twee functies die een prestatiemonitor op complexniveau kan hebben: ten eerste de functie van benchmark met behulp waarvan de prestaties van complexen onderling vergeleken kunnen worden. De corporatie kan de uitkomsten van de benchmark gebruiken voor het positioneren (het labelen) van de complexen in de portefeuille. De tweede functie is die van operationeel meetinstrument waarmee de corporatie het bereiken van complexdoelstellingen in beeld kan brengen. De indicatoren die de beide functies vergen, zullen ten dele van elkaar verschillen, maar ook de normen waartegen het presteren afgezet wordt, verschillen. Bij de benchmarkfunctie gelden portefeuillegemiddelden of gemiddelden per deelportefeuille (productgroepen, marktgebieden) als norm; bij de operationele functie vormen de complexdoelstellingen de prestatienorm. In het vervolg zal het accent op de eerste functie liggen; op die van de benchmark.

In de vroege periode van de vastgoedsturing (strategisch voorraadbeleid) waren vooral portfolio-analyses populair. Het wezen van de portfolio-analyse is dat twee of meer variabelen, die betrekking hebben op de portfolio en de markt waarin deze functioneert, tegen elkaar afgezet worden. De analyse van de met elkaar in verband gebrachte variabelen leidt tot richtinggevende uitspraken over de portfolio.

Vrijwel alle portfolioanalyses zijn schatplichtig aan de Boston Consulting Group. Deze adviesorganisatie heeft een algemene toepasbare matrix opgesteld waarin het marktaandeel en de relatieve marktgroei tegen elkaar afgezet zijn. Iedere marketeer kent de kwalificaties die daaruit voortvloeien: hond, melkkoe, ster en vraagteken (zie figuur 35).

De kracht van de matrix is dat het de manager of de bestuurder verplicht om niet alleen te kijken naar de huidige marktpositie van de producten, maar ook naar de marktontwikkeling en de kosten die gemoeid zijn met het veroveren van nieuwe marktaandelen.

In de loop der jaren hebben corporaties eigen varianten van de matrix ontwikkeld. De bekendste is wellicht onderstaande matrix (figuur 36), waarin verhuurbaarheid en marktperspectief aan elkaar gerelateerd zijn.

Gruis en Van Sprundel hebben voor Delftwonen (nu Woonbron) de matrix een derde dimensie gegeven door ook de variabele ‘economisch offer’ eraan toe te voegen. Het economische offer is gedefinieerd als het verschil tussen marktwaarde en beleidswaarde van het complex en wordt beschouwd als een maat voor de maatschappelijke prestatie (liever: inzet). De drie dimensies zijn in een beslisboom opgenomen, waaraan de voorkeursstrategie voor het complex is af te lezen

Dergelijke portfolioanalyses kennen beperkingen. Ten eerste ontbreekt een duidelijke relatie met de doelstellingen van de maatschappelijke onderneming. De strategie voor een complex moet zodanig gekozen zijn dat het complex een optimale bijdrage levert aan die doelstellingen. Het presteren van het complex moet men daarom aan de doelstellingen relateren. Gruis en Van Sprundel komen daaraan tegemoet door het economische offer te introduceren, maar die variabele zegt iets over de inzet van middelen en niet over de (maatschappelijke) effecten van die inzet. Bovendien wordt door het gebruik van deze variabele niet duidelijk welke bijdrage het complex levert aan doelstellingen die alleen op portefeuilleniveau definieerbaar zijn, bijvoorbeeld de omvang van de kernvoorraad. Hierdoor is de kans groot dat de strategiekeuze voor het complex suboptimaal is. Hier komen we in hoofdstuk 9 nog uitgebreid op terug.

Een tweede beperking is dat de financiële prestatie slechts indirect in de portfoliovoorbeelden is opgenomen. De veronderstelling hierbij is dat een goede marktpositie ook automatisch een positief financieel rendement genereert. Dat hoeft niet persé het geval te zijn, zeker niet in de corporatiesector.

Niettemin is deze benadering zinvol. Het zet de beleidsmaker in ieder geval op het spoor van de strategiekeuzen die voor de complexen relevant zijn. Aan een goede systematiek kan men als eis stellen dat er tenminste vier dimensies in opgenomen zijn: de financiële prestatie, de maatschappelijke prestatie, de huidige marktpositie en het marktperspectief. Daarnaast moet de systematiek de valkuil van suboptimale complexkeuzen zien te vermijden.

Het meten van prestaties op complexniveau is in het licht van de tweede monitorfunctie (de operationele) gekoppeld aan de doelstellingen op complexniveau. In paragraaf 6.1.2 zijn deze doelstellingen in de vorm van de zogenoemde positionering aan de orde gekomen: gewenste doelgroep(en), kwaliteit en prijsniveau. Deze complexdoelstellingen vormen een ‘vertaling’ van de portefeuilledoelstellingen naar het complexniveau. De huidige en de te verwachten marktpositie van een complex hangen samen met de tekorten en overschotten die ten grondslag liggen aan de transformatieopgave in de portefeuille (zie paragraaf 4.1). De kunst is vervolgens om de indicatoren of meetpunten te definiëren die uitwerking geven aan de verschillende doelstellingen op portefeuille- en complexniveau. In de volgende paragraaf zullen we een groot aantal mogelijke indicatoren presenteren, waarbij we, waar relevant, een onderscheid maken tussen de twee genoemde functies van de prestatiemonitor. In figuur 37 is een voorbeeld opgenomen van de grafische uitkomst van zo’n complexmonitor. Het betreft de meting van één complex over twee jaren. De hierin opgenomen indicatoren (meetgrootheden) komen in de volgende paragraaf uitgebreid aan de orde.

De zeggingskracht van de uitkomsten van de monitor neemt toe naarmate het aantal jaarmetingen toeneemt, omdat dan ook de ontwikkeling van het complex in de tijd in beeld gebracht kan worden. Het is dan ook van belang om de historische gegevens te bewaren en voor de analyses beschikbaar te houden.

7.2. Indicatoren voor prestatiemeting

7.2.1 Financiële indicatoren

In hoofdstuk 10 gaan we uitgebreid in op de financiële sturingsvraagstukken bij een corporatie. In deze paragraaf nemen we hierop een klein voorschot.

De financiële indicatoren brengen de financiële prestaties van de complexen in beeld. In de praktijk blijken er veel corporaties te zijn die dergelijke indicatoren nog niet gebruiken. Diverse indicatoren zijn denkbaar; in de volgende tabel is een aantal opgenomen. Uitgangspunt bij de keuze van financiële indicatoren is dat de indicatoren moeten aansluiten bij de bedrijfsbrede financiële doelstellingen. Deze doelstellingen hebben betrekking op de waardeontwikkeling en / of op de kasstromen. Daarbij doet zich de vraag voor of uit de doelstellingen af te leiden financiële prestaties doorvertaald kunnen en moeten worden naar het complexniveau. Onze visie is dat het zeker aan de orde zou moeten zijn, zo goed dat het geval is met de maatschappelijke doelstellingen (zie de vorige paragraaf). Immers, ook op complexniveau (zo je wilt op productgroepniveau) speelt de vraag hoe de balans eruit ziet tussen het financieel en het maatschappelijk presteren. Met andere woorden: wat is de verhouding tussen het financiële offer en het maatschappelijk rendement?

Indicator	Monitorfunctie
Beleidswaarde en beleidswaardeontwikkeling (gemiddeld per woning in het complex) De beleidswaarde als indicator heeft als nadeel dat de waarde geen indicatie geeft over het direct rendement (DR), ¹ omdat in de berekening ook gegevens over de marktwaarde (in verhuurde en in onverhuurde staat) zijn meegenomen.	Alleen van belang in de benchmark
Marktwaarde en marktwaardeontwikkeling Dit is weliswaar een belangrijke indicator, maar dan wel voor de marktperformance en niet voor de financiële sturing. Voor de marktwaarde kan zowel de leegwaarde (of de WOZ-waarde) of de waarde in verhuurde staat genomen worden.	Idem
Streefhuur / markthuurratio De indicator geeft een beeld van de huurruimte met de markthuur (of eventueel de maximaal toegestane huur) als referentie.	idem
Actuele huur / streefhuurratio De indicator geeft het verschil aan tussen de actuele huur en de streefhuur en is vooral van belang bij de vormgeving van het huurbeleid c.q. harmonisatiebeleid. Als norm voor deze indicator geldt de streefhuur in euro’s of als percentage van de maximaal toegestane huur.	Alleen van belang in de operationele monitor
Kasstroomsaldo Het betreft alleen complexspecifieke kasstromen! Deze indicator heeft een praktisch nadeel. Planmatig onderhoudsingrepen vinden veelal op complexniveau plaats en kennen bij corporaties doorgaans een periodiciteit van vijf jaar. Als deze kasstromen in het DR worden betrokken (en dat moet uiteraard), zal de uitkomst gedurende de jaren sterk fluctueren. Dat kan men voorkomen door het meerjarig gemiddelde van deze kasstroom te nemen. Probleem bij corporaties is, dat deze kasstromen meestal (nog) niet voldoende lang geregistreerd worden.	Kan in beide monitorfuncties gebruikt worden.
Direct rendement Hier gedefinieerd als het kasstroomsaldo gedeeld door de beleidswaarde van het complex. Nadeel hiervan is dat de beleidswaarde sterk bepalend is voor de uitkomst, waardoor de indicator zijn zeggingskracht verliest. Beter is het om de marktwaarde als noemer te gebruiken, maar (ook) die is volatiel en buiten de beïnvloedingssfeer van de corporatie. In feite voegt een dergelijke indicator weinig toe aan de hiervoor genoemde indicator (kasstroomsaldo).	Kan in beide monitorfuncties gebruikt worden.

Voor de financiële sturing op complexniveau is het direct rendement interessant. Deze indicator laat immers zien hoe de ingaande en uitgaande kasstromen in een complex zich tot elkaar verhouden en welke bijdrage het complex daarmee levert aan de financierbaarheid. In een portefeuille die vooral gericht is op continuering en in mindere mate op aankoop en verkoop is het direct rendement minstens zo belangrijk als de (ontwikkeling van de) leegwaarde en de marktwaarde. Overigens is het kasstroomsaldo als zodanig een betere indicator dan het rendement op basis van dit kasstroomsaldo. De noemer van het rendement (bedrijfswaarde of marktwaarde) versluiert immers het bedrag in euro’s waar het feitelijk om gaat.

Belangrijk voor de financiële sturing is ook de vergelijking tussen de prognose van de kasstromen in het beschouwde jaar en de realisatie ervan. Als de realisatie sterk van de prognose afwijkt, zal de corporatie moeten nagaan of er al of niet sprake is van structurele veranderingen van kasstromen of parameters (huurontwikkeling, kostenontwikkeling, inflatie etc.). Bij structurele veranderingen dienen de uitgangspunten ten aanzien van de beleidswaardeberekening aangepast te worden. Dat heeft uiteraard verstrekkende gevolgen voor de financiële positie van het bedrijf. Voor de vergelijking tussen prognose en realisatie kan de corporatie uiteraard ook meetpunten definiëren, maar deze zijn operationeel van aard en spelen in deze context geen rol.

De hoogte van de beleidswaarde van een complex (gemiddeld per woning) wordt behalve door de kasstromen in belangrijke mate bepaald door de marktwaarde van het complex en de daarbij gehanteerde disconteringsvoet (zie hoofdstuk 10). De beleidswaarde van het complex draagt bij aan de balanspositie en daarmee aan de vermogenspositie van de corporatie. Hoe hoger de beleidswaarde, hoe groter de bijdrage, ongeacht het kasstroomsaldo en ongeacht de aanvankelijke investering. Verandering van het beleid zal leiden tot mutatie van de beleidswaarde. Bij grote complexen zal die mutatie en dus ook de impact op de vermogenspositie van de corporatie relatief groot zijn.

7.2.2 Volkshuisvestelijke indicatoren

Ook voor de volkshuisvestelijke indicatoren geldt dat de corporatie zoveel mogelijk aansluiting moet zoeken bij de eigen doelstellingen op portefeuilleniveau. We grijpen hiervoor terug naar de doelstellingen die in 3.4 aan de orde zijn gekomen. In de volgende tabel is aangegeven of en zo ja, hoe de doelstellingen op bedrijfsniveau vertaald kunnen worden naar het complexniveau. In geval van kwaliteitsindicatoren gaat het zowel om zogenaamde bedrijfseconomische cijfers of objectieve meetgegevens als om oordelen van medewerkers, klanten of omwonenden.

Prestatie-indicator	Monitorfunctie
Te huisvesten klantgroepen Het is mogelijk om het aandeel van een klantgroep in een complex te normeren. Als een corporatie dat doet, zal het vaak verband houden met de aanpak van de leefbaarheid in een complex. Maar ook is het mogelijk om complexen specifiek te labelen, bijvoorbeeld voor senioren, om te kunnen voorzien in voldoende aanbod voor die specifieke klantgroep. De doelgroepaanduiding is deel van de positionering van het complex. De feitelijke prestatie, het feitelijke aandeel van een klantgroep in het complex, is echter wegens gebrek aan gegevens en privacybepalingen niet goed te meten.	Kan in beide monitorfuncties gebruikt worden.
Gehuisveste huishoudens of slaagkans Niet de bezetting van een complex, maar alleen de instroom in een complex is meetbaar en reguleerbaar. Als een complex voor meer klantgroepen bestemd is (positionering) kan ten aanzien van de instroom per klantgroep een norm worden vastgesteld. Een corporatie stuurt erop via labeling bij de woonruimteverdeling en / of via gerichte marketing bij woningaanbieding.	Kan in beide monitorfuncties gebruikt worden.
Bijkomende woonlasten Voor alle woningen is de energieprestatie in beeld gebracht. Deze score kan in de plaats gesteld worden van de prestatie ten aanzien van bijkomende woonlasten. De gemiddelde prestatie in de portefeuille kan als norm worden genomen, maar ook een complexspecifieke norm is mogelijk.	Kan in beide monitorfuncties gebruikt worden.
Kwaliteit van bestaande bouw en nieuwbouw Zoals we al zagen (zie 4.2.2) onderscheiden we de technische, de energetische, de functionele en de sociale kwaliteit van elkaar, waarbij de technische en de functionele kwaliteit betrekking hebben op zowel het vastgoed als de woonomgeving. Dit wetende is er een scala van indicatoren voor kwaliteit te bedenken. Een voorstel: Technische kwaliteit: te beschrijven met de technische conditiescore op een schaal van 1 t/. 6, waarbij 1 staat voor nieuwbouwkwaliteit. De conditie kan per bouwdeel bepaald worden en voor het complex eventueel gemiddeld. De corporatie zal per complex en eventueel per bouwdeel een norm moeten vaststellen. Een dergelijke methodiek sluit aan bij enkele populaire kwaliteitssystemen die inmiddels in de sector toegepast worden. Bij gebrek aan gegevens kan de corporatie ook kiezen voor het turven van het aantal technische klachten in het complex (gemiddeld per woning) als maat voor de technische staat. Energetische kwaliteit: tot nu toe is het gebruikelijk om het energielabel (van G t/m A++++) als maatstaf te hanteren. De Epc-score (energie-prestatiecoëfficiënt) biedt ook een mogelijkheid evenals (bij BENG, ‘bijna energieneutrale gebouwen’) de energiebehoefte en het maximale primair fossiel energiegebruik in kWh per m2 gebruiksoppervlak per jaar. Kwaliteit van het binnenmilieu: is vanwege de impact op de gezondheid altijd al een belangrijk aspect van kwaliteit geweest, zeker nadat het isoleren van woningen zo’n 25 jaar geleden in zwang kwam. Inmiddels krijgt vanwege de veel strengere duurzaamheidseisen (zie hiervoor) ook het binnenmilieu hernieuwde aandacht. Het Bouwbesluit stelt minimumeisen ten aanzien van de aan- en afvoercapaciteit van lucht om de lucht in woningen te verversen. Voor het meten van het binnenmilieu zijn inmiddels tal van handzame tools beschikbaar, maar het ingewikkelde is dat het binnenmilieu een complexe mix is van veel verschillende elementen (stoffen, vocht) en dus niet in één grootheid is uit te drukken. Functionele kwaliteit: het is mogelijk om te kiezen voor een kwaliteitsopname per onderdeel van het uitrustingsniveau van de woning en eventueel van de woonomgeving. Niet alle corporaties beschikken gesystematiseerd (bijv. in een woningcartotheek) over de noodzakelijke gegevens. De kwaliteitsnormen vloeien voort uit het kwaliteitsbeleid. Een alternatief is om het aantal woningwaarderingspunten voor het uitrustingsniveau als maat te nemen. Sociale kwaliteit: hiervoor zijn tal van maatstaven mogelijk, die allemaal een deel van de sociale kwaliteit belichten, bijvoorbeeld: het aantal sociale klachten, het aantal inbraken, ordeverstoringen en vernielingen etc. De meeste gegevens moeten overigens uit externe bronnen komen, waarbij het nog maar de vraag is of er een aansluiting met het complexniveau is te maken. Er is wel een samengestelde indicator te bedenken, maar de uitkomst daarvan wordt mede bepaald door de onderlinge weging van de hier als voorbeeld genoemde subindicatoren. En die weging is subjectief. De leefbaarometer biedt een alternatief als samengestelde indicator, maar daar is inhoudelijk kritiek op.² Kwaliteit dienstverlening: het gaat om diensten die aan specifieke complexen gekoppeld zijn, bijvoorbeeld een huismeester, een schoonmaakploeg etc. Strikt genomen kan de kwaliteit van dergelijke diensten getalsmatig gemeten, genormeerd en gewaardeerd worden, maar het ligt niet voor de hand om iets dergelijke in een kwaliteitsmonitor voor complexen op te nemen. Het meten, normeren en waarderen van de zes bovenstaande kwaliteitsindicatoren kan (deels) ook met behulp van klantenwaarderingen plaatsvinden. Beide wijzen van meten kunnen naast elkaar gebruikt worden en geven verschillend inzicht. De corporatie kan zelf bepalen waar zij het meeste gewicht aan hecht. Metingen vinden plaats met behulp van consumentenonderzoeken. Hiervoor bestaan verschillende vormen van schriftelijke en mondelinge enquêtes (tegenwoordig soms via internet).	Kan in beide monitorfuncties gebruikt worden.
Financiële scheefheid Omdat het inkomen van de huurder niet bekend is, is deze indicator vrijwel nooit op complexniveau te operationaliseren. Nog los van de vraag of de corporatie het sturen op goedkope of dure scheefheid van belang vindt.	Kan in beide monitorfuncties gebruikt worden.
Woninggrootte scheefheid Het aantal kamers of het aantal vierkante meters per woning is bekend. De corporatie kan echter vanwege de privacywetgeving niet zomaar beschikken over gegevens over de huishoudensamenstelling op complexniveau. Los daarvan: de score ten opzichte van een norm werkt bij ‘woninggrootte scheefheid’ overigens naar twee kanten: zowel een te grote woningbezetting als een te kleine woningbezetting kan negatief beoordeeld worden. De corporatie kan de score beïnvloeden door het stellen van passendheidseisen aan kandidaat huurders.	Kan in beide monitorfuncties gebruikt worden.
Gemiddeld huurtoeslaggebruik Toen er nog ‘gematigd’ werd beschikten de meeste corporaties over de noodzakelijke gegevens. Dat is nu niet meer het geval. Dan resteert alleen om het huurtoeslaggebruik als doelstelling c.q. als belangrijke maatstaf op bedrijfsniveau te gebruiken. Voorstellen om afspraken met de Belastingdienst te maken over het beschikbaar stellen van geaggregeerde huurtoeslaggegevens (en inkomensgegevens) zijn tot dusverre op niets uitgelopen. De normering van het huurtoeslaggebruik in een complex dient tweezijdig te zijn (net als bij de woninggrootte scheefheid) en bovendien gerelateerd aan de netto huurprijs.	Kan in beide monitorfuncties gebruikt worden.
Aandeel huurtoeslaggebruikers Zie ‘gemiddeld huurtoeslaggebruik’.	Kan in beide monitorfuncties gebruikt worden.
Kwaliteit en beschikbaarheid van maatschappelijke voorzieningen (zorg, welzijn) In principe is het mogelijk om op complexniveau de aanwezigheid of nabijheid van verschillende voorzieningen in kaart te brengen (met behulp van openbare 6-cijferige postcodebestanden), te normeren en te waarderen, maar dat is veel werk, tenzij het geautomatiseerd plaats kan vinden. Dit aspect van kwaliteit is voor een corporatie lastig te beïnvloeden, maar het is niet onmogelijk. In het algemeen zal de corporatie dergelijke voorzieningen niet zelf realiseren, maar wel de eventuele samenwerkingspartners faciliteren door middel van het bouwen, aankopen en/ of exploiteren van maatschappelijk vastgoed. De normstelling vloeit voort uit het beleid met betrekking tot zorg en welzijn (zie 4.2.4).	Kan in beide monitorfuncties gebruikt worden.
Leefbaarheid Zie sociale kwaliteit.	PM
Aandeel goedkope, betaalbare en dure woningen in het complex Uiteraard een relevante indicator; vormt met klantgroepen en kwaliteit de DKP-driehoek (zie 6.1.1). Gegeven de gewenste samenstelling van de portefeuille naar prijscategorieën kan de corporatie beslissen welke complexen of delen van een complex in elk van de categorieën thuishoren. De corporatie stuurt door middel van de streefhuur (zie 4.2.1).	Kan in beide monitorfuncties gebruikt worden.
Gemiddelde huur De gemiddelde huur is een afgeleide van de vorige indicator en minder veelzeggend, omdat het gemiddelde de uitschieters maskeert (maar wel praktisch toepasbaar).	PM
Prijs-kwaliteit verhouding Vaak wordt de puntprijs als maatstaf genomen; dat is de netto huur gedeeld door het aantal woningwaarderingspunten. Uitgangspunt is dat de woningwaardering een goede maat is voor de kwaliteit van de woning. De prijs-kwaliteitverhouding is ook een aspect dat de corporatie ter beoordeling aan de huurders kan voorleggen (zie onder ‘kwaliteit’).	Kan in beide monitorfuncties gebruikt worden.

7.2.3 Marktindicatoren

De marktindicatoren brengen strikt genomen niet het feitelijk presteren aan het licht, maar zijn uit oogpunt van risicobepaling zeer belangrijk. Marktindicatoren figureren dan ook in vele portfolio-analyse modellen.

Van belang is het onderscheid in marktindicatoren die iets zeggen over de huidige marktpositie van het complex en indicatoren die betrekking hebben op de in de toekomst verwachte marktpositie en dus een graad zijn voor het risico ten aanzien van de toekomstige exploitatie van het complex. De meeste indicatoren die hieronder in het overzicht zijn opgenomen in de tabel, zijn veelgebruikte. De laatste is echter minder gebruikelijk.

Marktindicator	Monitorfunctie
Mutatiegraad De mutatiegraad is een veelvuldig toegepaste marktindicator. Het is wel zaak om de mutatienorm te differentiëren naar productgroep, omdat bijvoorbeeld typische starterswoningen doorgaans sneller muteren dan typische gezinswoningen. De mutatiegraad op complexniveau kan door de jaren heen sterk fluctueren. Daarom is het aan te raden om het voortschrijdend gemiddelde over een aantal jaar te meten.	Alleen van belang in de benchmark
Aanbiedingsgraad of weigeringsgraad De indicator geeft een beeld van het aantal aanbiedingen dat nodig is om een woning met succes te verhuren. Weigeringen bij aanbod zijn vaak het gevolg van het feit dat de woning of woonomgeving bij bezichtiging tegenvalt. Ook bij deze en de volgende indicatoren is een beeld per PMC noodzakelijk.	Alleen van belang in de benchmark
Populariteitsgraad De populariteitsgraad wordt meestal gedefinieerd als het gemiddelde aantal kandidaat huurders dat in een bepaalde periode (een jaar) op een leegkomende woning reageert. De corporatie kan de gegevens meestal onttrekken aan het woonruimte verdeelsysteem.	Alleen van belang in de benchmark
Verhuisgeneigdheid De verhuisgeneigdheid kan gedefinieerd worden als het percentage huishoudens in een complex dat actief woningzoekend is. Het begrip ‘actief woningzoekend’ zal uiteraard nader gedefinieerd moeten worden. Ook deze gegevens kan de corporatie meestal onttrekken aan het woonruimte verdeelsysteem.	Alleen van belang in de benchmark
Marktwaarde per m² De WOZ-waarde geeft een behoorlijke (steeds betere) benadering van de marktwaarde in lege staat van een woning. De waarde per m² is een goede maat voor de relatieve populariteit van de woning.	Alleen van belang in de benchmark
Marktrisico Bovenstaande indicatoren leren iets over de huidige marktpositie van het complex. Een corporatie is natuurlijk ook geïnteresseerd in de toekomstige marktpositie, ondanks het feit dat een dergelijke indicatie een zeker speculatief gehalte heeft. Er is, in tegenstelling tot bovenstaande indicatoren, geen indicator die uit een ‘best practice’ voortkomt. Hier en daar in de corporatiesector zijn methodieken ontwikkeld. Deze steunen op voorspellingen ten aanzien van het verval in buurten of wijken of op te verwachte tekorten en overschotten in de portefeuille (zie hieronder). Indien er een meerjarig beeld is van het verloop van de bovenstaande indicatoren, is daaruit wellicht een beeld voor de nabije toekomst te extrapoleren.	Alleen van belang in de benchmark

Het is denkbaar dat de marktsituatie in een periode van 5 of 10 jaar sterk verandert als gevolg van (des)investeringen en demografische ontwikkelingen. Als gevolg daarvan kan de marktpositie van een complex in die periode drastisch omslaan, nog los van ontwikkelingen in leefbaarheid en dergelijke. Een voorbeeld van een marktrisico-indicator is de volgende. Stel dat de corporatie op basis van een marktanalyse heeft bepaald voor welke klantgroepen er op termijn (bijvoorbeeld over 5 of 10 jaar) sprake is van een ontspannen woningmarkt en stel dat de corporatie PMC’s heeft gedefinieerd, dus weet welke productgroepen voor welke klantgroepen attractief zijn, dan is de corporatie in staat om te bepalen welke productgroepen het grootste marktrisico lopen. Omdat van ieder complex bekend is tot welke productgroep het behoort, is ook het marktrisico van ieder complex bepaald.

7.2.4 Normeren

Een prestatiemonitor behoeft normen waartegen gemeten prestaties afgezet kunnen worden. In paragraaf 7.1 is al aangegeven dat de monitor twee functies kan hebben als gevolg waarvan er ook twee soorten normen nodig zijn: portefeuillenormen (of normen per deelportefeuille; zie hieronder) en complexspecifieke normen die ontleend zijn aan de positionering van het complex.

Bij een aantal indicatoren, zoals omschreven in de vorige paragraaf, is aangegeven dat een PMC-georiënteerde normering is aan te bevelen, bijvoorbeeld de norm voor functionele kwaliteit en voor een aantal van de marktindicatoren. Pas dan kan men van onderpresteren of goed presteren spreken. Consequentie is wel dat het vergelijken van complexen van verschillende PMC’s alleen mogelijk is op basis van de score ten opzichte van de PMC-specifieke norm. Zo kan een verhuisgeneigdheid van 50% in een complex studentenwoningen tot een hogere score (een beter oordeel over de marktpositie) leiden dan een verhuisgeneigdheid van 40% in een complex eengezinswoningen . De normen zijn in dit denkbeeldige geval 60% respectievelijk 30%.

7.3. Strategiebepaling en exploitatieduur van woningcomplexen

7.3.1 Strategiebepaling

De prestaties (ook wel de performance genoemd) van een complex dragen in (zeer) belangrijke mate bij aan de strategiekeuze met betrekking tot en de positionering van het complex. In hoofdstuk 9 staat de strategiekeuze centraal. Daarbij betrekken we niet alleen het presteren van de afzonderlijke complexen, maar ook de doelstellingen op portefeuilleniveau en op wijk- of gebiedsniveau. Niettemin kan louter op basis van de complexprestaties een voorkeurstrategie bepaald worden. Dat vraagstuk staat in deze paragraaf centraal. Ter herinnering: met strategieën bedoel bedoelen we in dit geval de vooruitzichten die in paragraaf 6.1.2. staan opgesomd.

Vaak zal een strategiekeuze min of meer intuïtief tot stand komen, ook als er veel getalsmatige gegevens over het complex beschikbaar zijn. Strategiekeuzen komen doorgaans in collegiaal overleg tot stand, steeds vaker onder regie van de asset manager. De praktijkervaringen van medewerkers spelen daarbij een belangrijke rol, vaak meer nog dan de harde cijfers. Normaal gesproken is de uitkomst van een dergelijk overleg niet verrassend en niet strijdig met de cijfers. Hoe groter de corporatie, hoe groter de behoefte is aan een systematiek die de strategiekeuze kan ondersteunen. De meeste medewerkers kennen immers niet meer de totale portefeuille en zullen in hun eigen praktijk ook niet meer de nuances tussen vergelijkbare complexen kunnen onderscheiden. De valkuil van een meer systematische benadering is echter ook evident: de cijfers vormen per definitie een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid, dus kunnen slechts tot denken aanzetten en er geen vervanging van vormen. En het is essentieel dat het gezamenlijke denken goed georganiseerd wordt!

In onderstaande tabel is een voorbeeld van een strategietabel opgenomen. In de tabel is sprake van drie (samengestelde) indicatoren voor het financieel presteren, het volkshuisvestelijk presteren en de marktpositie. Daarnaast is een indicator opgenomen voor de ruimte in de huurprijs (het verschil tussen de huidige huur en de ‘maximaal toegestane huur’) en een indicator voor het verschil tussen de beleidswaarde en de marktwaarde (de potentiële balansverbetering bij verkoop).

Financieel profiel	Volkshuis-vestelijk profiel	Marktprofiel	Huurruimte	Verkoop-ruimte	Strategietypering < : kleiner dan norm > : groter dan norm
<	<	<	<	<	herstructurering
<	<	<	<	>=	herstructurering; verkoopoptie
<	<	<	>=	<	herstructurering
<	<	<	>=	>=	herstructurering; verkoopoptie
<	<	>=	<	<	herpositionering of herstructurering
<	<	>=	<	>=	verkoop of herstructurering
<	<	>=	>=	<	doorexploiteren met prijsverhoging en kwaliteitsverbetering
<	<	>=	>=	>=	doorexploiteren met prijsverhoging en kwaliteitsverbetering; verkoopoptie
<	>=	<	<	<	doorexploiteren en beheer rationaliseren; herpositioneringsoptie
<	>=	<	<	>=	herpositionering zonder hoge kosten, beheer rationaliseren
<	>=	<	>=	<	doorexploiteren en beheer rationaliseren; herpositioneringsoptie
<	>=	<	>=	>=	doorexploiteren met kwaliteitsverbetering in leefbaarheid; herpositioneringsoptie en beheer rationaliseren
<	>=	>=	<	<	doorexploiteren en beheer rationaliseren
<	>=	>=	<	>=	doorexploiteren en beheer rationaliseren of verkoop
<	>=	>=	>=	<	doorexploiteren met prijsverhoging
<	>=	>=	>=	>=	doorexploiteren met prijsverhoging; verkoopoptie
>=	<	<	<	<	doorexploiteren (eventueel met prijsverlaging); herstructureringsoptie
>=	<	<	<	>=	doorexploiteren met kwaliteitsverbetering wat betreft functionele kwaliteit, anders (eventueel) prijsverlaging of verkoopoptie
>=	<	<	>=	<	doorexploiteren; herstructureringsoptie
>=	<	<	>=	>=	herpositionering of anders kwaliteitsverbetering en prijsverhogingsoptie
>=	<	>=	<	<	doorexploiteren; herpositioneringsoptie
>=	<	>=	<	>=	verkoop; herpositioneringsoptie
>=	<	>=	>=	<	doorexploiteren met kwaliteitsverbetering; prijsverhogingsoptie
>=	<	>=	>=	>=	doorexploiteren met kwaliteitsverbetering; prijsverhogingsoptie of eventueel herpositioneringsoptie
>=	>=	<	<	<	doorexploiteren (eventueel met prijsverlaging)
>=	>=	<	<	>=	doorexploiteren (eventueel met prijsverlaging); verkoopoptie
>=	>=	<	>=	<	herpositionering, herstructureringsoptie
>=	>=	<	>=	>=	herpositionering of verkoopoptie
>=	>=	>=	<	<	doorexploiteren
>=	>=	>=	<	>=	doorexploiteren
>=	>=	>=	>=	<	doorexploiteren; prijsverhogingsoptie
>=	>=	>=	>=	>=	doorexploiteren; prijsverhogingsoptie

7.3.2 Restant levensduur en restant exploitatieduur

In samenhang met de strategie zal de corporatie ook een uitspraak (moeten) willen doen over de restant levensduur van een complex. De keuze ‘doorexploiteren’ of ‘(des)investeren’ is immers ook aan een tijdplanning gebonden. De keuze voor de restant levensduur had voorheen grote invloed op de bedrijfswaarde van het complex en dus op de waarde van de vastgoedportefeuille. Dat is inmiddels veranderd: bij de berekening van de beleidswaarde wordt uitgegaan van een eeuwigdurende exploitatie. Wat blijft is het belang van de vraag hoelang de exploitatie van een complex zonder grote ingrepen en zonder kans op leegstand door kan lopen en wat uiteindelijke dan de beste ingreep is: renoveren of vervangen. We noemen dat voor het gemak de restant exploitatieduur. Voor de bepaling van de restant exploitatieduur is geen algemeen geldend algoritme of beslisboom voorhanden. Je zou kunnen zeggen dat de bepaling van de restant exploitatieduur afhankelijk is van dezelfde factoren als die aan de prestatiemonitor ten grondslag liggen: financiën, technische, functionele en sociale kwaliteit en marktpositie. Denkbaar is de volgende redenering in stappen voor ter bepaling van de restant exploitatieduur:

Met behulp van een afwegingsmethodiek zoals hierboven beschreven bepaalt de corporatie of een complex al of niet voor doorexploiteren in aanmerking komt.
Indien sloop of renovatie is gepland bepaalt de corporatie hoe lang het slechtste onderdeel van het complex (fysiek of niet-fysiek) nog mee kan zonder veiligheid, gezondheid of goede naam in de waagschaal te stellen. Daarnaast spelen omgevingsfactoren een rol bij de bepaling van het jaar van ingreep.

Bij doorexploiteren bepaalt in eerste aanleg de techniek hoelang de exploitatie nog zonder grote ingrepen doorgezet kan worden. Daarbij speelt vooral de levensduur van de belangrijkste bouwdelen en uitrustingselementen een bepalende rol. In figuur 38 is die levensduur van onderdelen grafisch weergegeven. Langs rekenkundige weg is te bepalen over hoeveel jaar het moment komt waarbij beëindiging van de exploitatie de minste kapitaalvernietiging mee zich mee brengt. Een nieuw plat dak in jaar 50 kan immers nog 25 jaar mee. De kozijnen kunnen in jaar 50 nog 10 jaar mee; de natte cellen ook nog 10 jaar, enzovoorts. De kosten van de ingrepen tellen in de optimalisering natuurlijk ook mee.
Een niet optimale levensduur gezien vanuit een technische optiek is alleen te rechtvaardigen als er harde marktsignalen zijn die nopen tot een bekorting van de exploitatieduur of een noodzaak uit oogpunt van leefbaarheid.

Je kunt de bewijslast ook omdraaien: de restant levensduur van een complex blijft gelijk door de jaren heen, tenzij het aantoonbaar niet zonder grote ingrepen haalbaar is.

7.4. Beschikbaarheid van gegevens voor prestatiemetingen

De prestatiemeting op complexniveau brengt een aanzienlijke gegevensvraag met zich mee, die lang niet altijd goed te honoreren is. Veelvoorkomende knelpunten zijn de volgende:

Veel corporaties beschikken nog niet over een systematiek om technische en/of functionele kwaliteit op een eenduidige manier op te nemen en te registreren.
Een beperkt deel van de corporaties beschikt niet over marktgegevens die voortvloeien uit de woonruimte verdelingssystematiek.
De corporaties beschikken niet over huishoudengegevens (inkomen, huishoudensamenstelling e.d.).

Wat dat laatste betreft: gegevens uit de gemeentelijke bevolkingsadministratie en van de Belastingdienst zijn omwille van de privacywetgeving alleen op geaggregeerd niveau beschikbaar. De contractgegevens waar een corporatie op individueel niveau over beschikt zijn gemiddeld zo’n tien jaar oud (de gemiddelde woonduur) en dus in de meeste gevallen niet meer actueel. Gemiddelden en frequentiegetallen op complexniveau zouden voor de sturing echter vaak al voldoende zijn. Corporaties proberen soms met behulp van enquêtes huishoudengegevens te achterhalen, maar hier zitten dan weer statistische privacy gerelateerde voetangels en klemmen aan. Dit gebrek aan gegevens hindert corporaties bij het definiëren en implementeren van outcome doelstellingen, die, zoals we zagen vooral betrekking hebben op de woon- en leefsituatie van de huurders, de klanten van de corporatie.

Veel corporaties zoeken naar mogelijkheden om het gebrek aan kwaliteitsgegevens in te lopen, bijvoorbeeld door het implementeren van systemen om op een zo objectief mogelijke wijze de technische kwaliteit van bouwdelen vast te leggen. Soms strekt die systematiek zich ook uit over de functionele kwaliteit van het uitrustingsniveau van woningen en gebouwen, maar dat kwaliteitsaspect is veelal de broze plek in de kennishuishouding van corporaties. Systemen om de resultaten van de kwaliteitsopnamen vast te leggen (zoals woningcartotheken) zijn nog niet heel gangbaar.

Marktgegevens die betrekking hebben op de actuele marktpositie van complexen zijn in het algemeen bekend en goed toegankelijk. Deze vormen een rijke bron van informatie.